丰田式组织价值观的错误理解和丰田式经营品质的分析
富山大学大学院MBA教授
清家彰敏
１．日式经营品质跟随着世界潮流
日式经营中，与欧美的工厂相比，工人的职务内容较高度化。
因此由能力高的职工们形成的世界高水平的组织能力现场也随之形成。
因此可以认为职务的高度化也使职工的满足度上升。
经营品质的上升是日式经营的特征。
但是，有问题点。那就是从上往下的困难。
丰田式经营品质可以克服这个问题。（丰田式经营品质的分析）
２． 原本职务与改善职务
在丰田生产方式中，可理解为职务由原本职务和改善职务这2个构成。
在丰田生产方式中，本着原本职务低度化，改善职务高度化的方针。
与丰田生产方式（丰田式经营品质）不同，原本职务和改善职务的混合存在也正是日式经营。
因此难以从上往下，构成了前后工程，上司下属不能理解的职务。
３． 丰田生产方式是原本职务的模块化
在丰田生产方式中，会排除不能从上往下的职务。
改善职务不建于未知部分。
但是原本职务也要建议明白部分，模块化。
若只有原本职务模块化
那职务将变得前后工程，上司下属也能容易理解，连带。
４． 丰田生产方式中的模块化
根据丰田生产方式被模块化的原本职务，就是将来全自动工厂，也可以根据环境变化连续被改善，从上往下也是可能的。
模块和职工的工作顺序可连带着改善两个可互换称谓。
原本职务，对应销售减少的模块，工作顺序，对应销售突增的模块，工作顺序，对应剧烈的需要变动等各种模块和工作顺序也随之构成。
原本职务的模块根据情况被使用。
５． 丰田汽车和日产汽车
日产汽车与丰田汽车同样在现场改善下功夫。
但是，日产汽车等大多日式经营中，还没能做到现场的单纯化，通用化，模块化，可视化，只能从下往上。
一般的人不能从上往下。
戈恩社长等只能通过洞察理解现场后，进行从上往下。
但是丰田生产方式中现场是可见的，也可以进行从上往下，而且变得容易
６．日式经营的问题点是隐性知识
小池和男以后的日式经营研究上，进行现场的改善但没有模块化。
知道隐性知识的部分可使现场效率化，但是也变得复杂化。
上司将难以理解。
前后工程也变得难以理解。
因此，从上往下，前后调整也变得困难。
随之，日式经营也必然是从下往上。
前后工程会引起本位主义的弊处。
在这里日本人会利用集团和密度高的人脉关系来处理。
这时会利用情报的非对称性。
７． 丰田经营品质分析・促进模块化的丰田式组织理念
丰田生产方式的模块化使可视化变得容易。
使从上往下，前后工程的调整变得容易。
这个模块化与野中郁次郎式的「隐性知识的形式智能化的作业」持着同样的工作手册，但这次不考察。
在海外，丰田生产方式（丰田式经营品质）也可以容易实施。（把实施想得很困难的人是对丰田是经营品质有着错误的理解。）
丰田汽车在海外将标准作业（最初的原本职务模块化）贯彻始终地传授。
８．模块的连续改善和连续模块化
标准作业（最初的原本职务的模块化）在丰田生产方式的理念下，生涯「持续进行模块化的丰田人（世界中谁都可能成为丰田人）」的开始。
接下来，模块化的短缩，伸长，设备机械器具的改良，做法的功夫会连续进行。
这个模块的形成尽可能单纯，不需很多判断，身心状态不良也可以及时进行的水平上，单纯化，标准化，通用化，可视化。
这就是丰田生产方式上说的「自动化」工作顺序。
９．丰田式经营品质向上的排斥
在世界上，应对追求高度的职务，职业的劳动者的要求，有着促进职务的高度化的意见。
与这相反，丰田生产方式是以职务的低度化为目标的。（这是个误解，原本职务的程度虽有变化，但改善职务是高度化的。）
也有这是与时代的流向相反，引起劳动者排斥的见解。（根据改善职务的高度化排斥将消失。）
导入丰田生产方式时，受到了左翼思想的研究员的很多排斥，理由就是在这里。
１０．看板实际上是职场是「看板」
看板实际上是大野耐一前丰田汽车副社长丰田生产方式的发明者
「通过看来管理」来开始的。对于看板，看板方式，误解的人很多。
这种情况下，「用眼睛去看」不只是职工自身，管理监督者也能一眼就可以知道职工是否做着标准作业。
总之，「和店铺的门面同样，为了让外部的人看才有的看板。」大野耐一是这样说的（藤本・下川的大野访问，今后对于这个问题彻底研究，进行检讨考察）
１１．丰田生产方式的发明者大野耐一前丰田汽车副社长和看板管理
丰田生产方式的发明者大野耐一（前丰田汽车副社长）作为机械加工工程担当课长最初做的事情是「标准作业化」。
当时的生产现场时由工匠支配，课长和部长不能控制现场，常有生产延期的借口。
对于这个问题，首先，将标准作业做成手册，揭示给各工程的职工。
表示标准作业的通报板成为了看板（看板方式）的起源。
上述内容是很多人都不知道的事实。
１２．然而，据海外的经营者而言，学了日式经营也没起什么作用
海外的经营者握着很大的权力，也有着强大的执行能力。
但是日式经营中，经营者的任务比较弱，在海外经营者来看不能理解经营者在做什么。
因此，即使学了日式经营，海外经营者也不知道自己该做什么。因此，欧美，韩国，中国的经营者们学了日式经营也改不了经营方式。
在丰田，经营者的第一任务是在整个公司创作模块化，可视化的原本职务。
１３．前工程，上流，后工程，下流，上司，下属，工作网络从360度被理解是很重要的事情
模块化和在解决问题的原因追究上，可以追溯到上流。
模块化后，只需理解输入输出的接口，可省略理解过程。
模块化可使上司容易调整。
在这里需要经营者登场。
虽然在日式经营中，经营者的任务不明确，但在丰田生产方式中是明确的。
１４．第二个任务、建立被改善的各种情况下的模块。
在原本职务中，被改善的各种情况下的模块将与下属，前后工程共有。
为了被共有彻底被单纯化，形式智能化。
这个模块将被企业全体整流。
当然可以成为有余力的职场。
这个职场是新创造。
将援助其他职场。
１５．全自动工厂化和丰田生产方式
丰田生产方式今后将接受工厂全自动化的挑战。
但是，即使在那时，在丰田生产方式中，工厂职工也会连续改善全自动工厂。
会增加模块数。
改善的方向是单纯化，模块化的进展。
１６．良好循环的螺旋线
全自动工厂将超越设计师的意思，被单纯化，模块化，可视化，前后工程的连结会变得更容易更灵活。
对于需要更容易对应。
成本降低。
也是对SQDC的改善。
自动化工厂会更模块化更可视化。
前后工程，上司也容易理解。
上司更容易掌握控制。
１７．中国企业没有明白丰田生产方式
多数中国企业学习了丰田生产方式。
丰田生产方式是日本企业改善的代名词，丰田生产方式＝想像日本企业经营的中国经营者，政府经济官僚很多
本稿的焦点在于丰田生产方式与多数日本企业的日式经营的差异。
中国现在是泡沫经济，最近也有泡沫经济将绽开的见解。
１８．为泡沫经济的绽开做准备
1991年日本泡沫经济绽开时，进行了丰田生产方式的多数企业也持续着安定的经营。田中正知，前丰田汽车部长
其他的多数日本企业面临了危机。
泡沫经济绽开时这种恐怖的结果将告诫中国的经营者。
日本的泡沫经济展开时带给日式经营的多数日本企业的苦痛，也会覆盖中国全土。
这样考虑的话，有可能面临泡沫经济绽开的中国企业也有必要学习丰田生产方式的神髓。
１９．丰田式组织价值观没有被理解
日本的大多数企业的改善以改善SQDC为目的
日本的大多数企业的改善没有方向性
丰田汽车持着将经过改善的作业单纯化，标准化，模块化后通用的组织理念。
特别是经过单纯化，自动化，期待可以改善到「无需考虑就可以」的水平。
单纯化，通用化的结果，可自然被可视化。
被可视化和模块化有着同样的方向性。
２０．最后
世界中的多数经营者，正在学习和实施着丰田生产方式。
但是，世界的经营者，没有学习到这种程度。
在丰田生产方式中，可以看到现场，经营者可从上往下进行。
任务是明确的。
若海外的经营者学习丰田生产方式，
就不得不改变自己的方式，在美国MBA学习的方式。
謝謝（＾＾）清家彰敏
