米中新冷戦への日本企業三つの技術戦略 ロシアのウクライナ侵攻の視点を加えて

米中新冷戦への日本企業三つの技術戦略　

　ロシアのウクライナ侵攻の視点を加えて　

富山大学次世代スーパーエンジニア養成コース

実践技術経営特論MOT　2022年4月9日13時30分～15時

http://www3.u-toyama.ac.jp/manabina/

富山大学名誉教授・ハリウッド大学院大学教授

　　　　　（元北京大学客員教授他）

　　　　　　　　　清家彰敏

１．技術経営の構造

技術は４者に支配される。

　顧客・経営者・投資家・融資者である。

　　  顧客は情報・営業に支配される。

　　　　情報は国家によって分断される。

　　　　　自由圏MGAFA・中国BATH

　　　　営業は総合商社・インフルエンサーがエージェント。

　

　　　経営者はコンサルタント・ストライカーに支配される。

　　　

投資家はSDGｓと軍事に支配される。

　　　　プライベートエクイティ会社・国家・公的投資機関

　　　融資者は銀行・ノンバンク等

技術は仮想化メタバースへ進化している。

２．三つの技術戦略

A型　総合商社など大企業（営業部隊）主導の技術戦略

　資源・市場は海外、技術は日本

　三菱重工業米国水素ビジネス2400億円

　IHI・JBIC米国小型原子炉ビジネス

B型　コンサルタント（欧米連携）主導の技術戦略

　日本企業をストライカー型（挑戦型）に変える。

　若手米国コンサルタント会社出身者が社長の決断を支援する。

C型　海外主導の技術戦略（北京大学MBA社長が訪日）

　海外の投資とコンテンツで、日本の技術・市場を組み替える。

　企業、技術を買う。売った日本企業、日本人には高額の資金。

３．世界の軍事化

•       世界から俯瞰しよう

富山に中国の洋上風力発電3基

３．１　ロシアの焦り　中国の変化　

•       世界の再生エネルギー技術と投資によって、ロシアの石油・天然ガスの市場価値の長期低落が始まるまでに、何をなすか？

•       世界の産業におけるソフト化が進むと世界の工場中国の成長は鈍化する、それまでにハイテク化、ソフト化を進める。

•       中国株・債券2022年1～3月7400億円流出

３．２　四大プライベートエクイティ　

世界で数百社支配100万人以上雇用。

•       ブラックストーン8810億ドル

•       アポロ・グローバル・マネジメント4980億ドル

•       KKR4710億ドル

•       カーライル・グループ3010億ドル　

３．３　ロシアウクライナ侵略から

ロシアの脅威からの世界の防衛費の拡大

防衛費の増加に対応した世界経済へ

•       世界で防衛産業の急拡大が起こる。

•       ロシアのウクライナ侵略で、日本の国防費が2倍へ？

•       国防費2倍は規模の経済で軍事力は3倍になる？

•       国防費2倍＋在日米軍5万人（世界最大）はロシアへの東からの圧力を欧米から期待される？

３．４　今後のロシアへの経済制裁と日本企業

•       「制裁措置」と「対抗措置」の影響による経済的損害の回復に向けた対策。

４．米中激突

•       コロナ以前は頻繁に訪中し、現在はオンラインで交流しているが、中国は重工業の東北三省が不況、ハイテク・金融の上海、広東が好景気と対照的である。

４．１　中国の胡錦濤政権の失敗

•       胡錦濤内閣1期2002年秋-2007年秋2期2007年秋-2012年秋から習近平内閣1期2012年秋-2017年2期2017年秋-2022年秋へ輸入の増加で輸出額から輸入額を引いた純輸出額のGDP比率が2008年リーマンショック7.6％、2009年4.3％となった。

•       リーマンショック後の純輸出額の急減などへの対策としてGDPに対する投資率は2009年以降それまでの30％台から40～45％と上昇した。

4兆元の影響

•       胡錦濤第2期。リーマンショック後の4兆元の大規模投資が起こった。

•       27の省など31の地方政府の書記が、銀行融資などを各地方の国有企業、政府と人脈がある民営企業などへ分配した。胡錦濤内閣は中央政府のテクノクラート（共青団など）中心による経済自由化国有企業から民営企業中心への転換、人治から法治、個人から組織へ転換という、欧米型経済への移行を進めていた。

４．２　習近平政権の政策

•       習近平内閣の2期は一帯一路での成長は可能であるが、国内の経済停滞が起こる。国内の経済停滞の中で国家の安定を求めると成長を担ったアグレッシブな多くの人材は国内ではもう不要。

•       安定成長のためには、アグレッシブな人材の3分の2を海外へ排出するのが望ましい。中国のインフラは鉄道、高速道路、電力、通信、港湾、船舶は国有企業が、スマホ、情報、メディア、コンテンツ、生配信は民間企業のアグレッシブ人材が建設、一帯一路へは国有企業と民営企業の2種類のアグレッシブ人材を中国政府は海外へ排出する。排出が進めば国内は安定する。

一帯一路

•       海外で大きなトラブルの原因になり、海外特に欧米の利権との対立が増える。その中で3つの変化が国内で起こる。

•       海外排出は海軍強化に繋がる。海軍は革命を起こすことはあり得ないので、海軍重視は政権維持の視点からも合理性を持つ。

４．３　世界の半数を中国が占める

•       新幹線から食料まで、中国が世界の半数以上を占める。

•       米農務省によるとトウモロコシなど主要穀物の世界在庫量の過半が、世界人口の2割に満たない中国に積み上がっている。中国の巨大な食欲が穀物の高騰や貧困国の飢餓拡大の一因になっているとの見方もある。

•       中糧集団

•       国有企業の食糧大手、中糧集団（コフコ・グループ）が持つ中国最大級の食糧貯蔵庫（サイロ）だ。国内外から集めた大豆などを備蓄し、鉄道や船で全国に運ぶ。

•       三菱商事で清家は中糧集団へも経営講義を行いました。

４．４    マンションが買えない

•       不動産シンクタンクの易居不動産研究院によると、主要50都市の住宅価格は20年に平均年収の13倍となり、15年の10倍から高まった。広東省深圳市は40倍、上海市は26倍など大都市ではもはや市民の手に届きにくい。

４．５　米中 激突

•       米中はSDGs政策・技術標準で協調、しかし軍事対立と技術囲い込みで新冷戦になりつつある。米中の政策は難しい。中国の雇用者の3人に一人は、欧米などの外資勤務、最大の貿易相手は欧米、へたな政策はお互い返り血を浴びる。

•       米中摩擦

•       2020年の世界全体の純資産は510兆ドル（約5京7630兆円）で、2000年（160兆ドル）の約3倍に膨らんだ。国別では中国は120兆ドルと同17倍に拡大した。シェアは中国が首位の23%で、米国の17%（89兆ドル）、日本の7%（35兆ドル）と続いた。中国の国富は13年に初めて米国を抜き、20年には米国の1.3倍に達した。

•       中国の雇用は、3分の1は外資、3分の1は民資、3分の1は国資。

•       中国のGDPは3割が不動産業、これは国資が主導、民資が加わる。

•       中国、韓国はASEAN特にベトナムへ輸出、ベトナムは欧米へ輸出。

•       中国の最大の貿易相手はASEAN。

•       東北三省の長期不況はどうするか？

４．６　中国の世代交代

•       中国でも習近平世代の文革下放を経験した世代が定年し、海外留学を経験した世代へと転換している。日本への中国人留学生は、誰でも留学できる豊かな時代になり、優秀な留学生が急増している。教育省によると、1978年から2019年の間に650万人以上の中国人が海外留学したが、90％近くが卒業後に帰国しており、新しい指導層が生まれる可能性がある。

５．日本の戦略

５．１　日本と中国は代替的、

歴史をみると中国が悪いと日本が良い。

•       米英と組んだときは成功

•       米中対立は、中国が悪くなると日本が良くなる（日本の輸出）中国と日本

•       日本は30年の停滞でストックが増えた、その解放フロー化

•       解放フロー化を行う人材は米英中をバックにする。

５．２　日本は全てがミニチェア 

巨大コンテナ船が入港できる港がない国家。

•       日本の輸出入の99.6％は海運

•       超巨大コンテナ船は欧米中韓シンガポールには入港できて、日本の港には規模が小さく入港できない

•       47の小規模投資国家。企業も全て小さい。

•       世界企業以外は全て小さい。

５．３　 会社を売れない日本は、

余剰資金を持て余す個人が少ない。

•       世界から見ると競争的に購買したい知財が日本には多い。

５．４　製造業の進化　主人公はまだ日本人（＾＾）

藤本隆宏東京大学名誉教授等から清家の理解。

•       日中賃金差は3倍に。これなら勝てる。

•       バーチャル（消費層はGAFA　生産層日本が強い）、生産層のプラットフォームを占有しよう。インテグラルな生産。

•       サプライチェーンの安定と品質は日本が強い。

•       顧客との協働力を磨け。

５．５　生産層のプラットフォーム案

製造業仮想化とメタバース

メタバースでBMW30％のコスト低減

６．三つの無責任

•       米英コンサルタント会社、そこを退社した若い日本人が操る企業が増加している。戦略の無責任

•       コンサルタントトップダウン企業

•       急速に海外との競争にさらされ、コンサルタントに頼るしかない。

•       ベンチャー企業に頼った研究開発、新事業。イノベーションの無責任。

•       無責任IT企業に頼ったDX。データサイエンスの無責任。

７.日本の強みを生かす世界戦略

•       日本の自動車はASEAN9割、インド過半、中国では外資トップ。自動車主導のスマートシティは日本が主導できる。トヨタのウーブン？

•       中国はデジタル政府で形而上学DXが実現する。米国の挑戦、中国政府模倣、民資追従。中国の閉鎖DX実験を途上国が模倣。中国全産業のDX化、世界のスタンダードへ。

•       中国の全産業が世界の過半を占める。世界のスタンダード化。

•       中国民資DXは国資化。

•       中国とジョイントベンチャー、中国全土へ普及、世界のスタンダード確保。

•       中国製造業の売上の2割は欧米へ。

•  トヨタ生産方式で日本は世界に負けた？

トヨタ生産方式の世界への普及で世界が改善を学び、日本と世界の差が減った。

•       トヨタ生産方式は顧客から始まるフラット組織である。

トヨタ生産方式で世界の組織はフラットになった。

それなのに日本は階層組織が残った。

•       世界にトヨタ生産方式が受け入れられた理由は、世界はフラットになりつつあった。トヨタ生産方式はフラット方式で、世界の潮流に合った。

８．シェアサービスは日本の強みになる？

勤続年数が長いとシェアサービスに有利

越境ECは日本が強い。勤続年数の長さは商品の信用に繋がる。

９．革命　主人公を変える技術戦略

A型　総合商社など大企業（営業部隊）主導の技術戦略　

主人公は商社マン

　資源・市場は海外、技術は日本

　三菱重工業米国水素ビジネス2400億円

　IHI・JBIC米国小型原子炉ビジネス

     ３０年の日本経済を低迷させてきた「弱気の営業」の転換期にきている。多くの企業ではバブルとバブル崩壊後を経験した経営者、管理者のほとんどが定年を迎え、世代交代が進み、強気の営業を求める経営者が増加している。

B型　コンサルタント（欧米連携）主導の技術戦略　

主人公はコンサルタント

　日本企業をストライカー型（挑戦型）に変える。

　若手米国コンサルタント会社出身者が社長の決断を支援する。

営業部門が弱気で経営陣がコンサルタントに依存する企業もみられる。有名大学を出てコンサルで鍛えられた若手コンサルタントの指導を受ける企業では、３０歳前後のコンサルタントに社長が指導を受けている場さえある。

コンサルタント会社では３０歳で年収１千万円を超える。商社、銀行の経営指導とはひと味違うコンサルタント指導を求める企業では外資系コンサルタントの人気が高い。

C型　海外主導の技術戦略　

主人公は外国人

　海外の投資とコンテンツで、日本の技術・市場を組み替える。

　企業、技術を買う。売った日本企業、日本人には高額の資金。

   日本企業の強みを生かす技術戦略のひとつは世界との連携である。海外某社はコロナでも日本製品を世界で販売するために訪日し、技術の強い複数の日本企業を紹介し交渉中である。

１０．ストライカー型リーダー

  経産省がまとめた20年度の大学発ベンチャーの数は東大が323社。19年度の268社と増加、コンサルティング会社も起業家も徹底した実力主義で、安定を捨て、チャレンジングな仕事に挑む優秀な学生が増えている。

•       リーダーにはマネジャーとストライカーがいる。バブル崩壊でストライカーを抹殺した日本は、世界と若者からストライカーを迎えないと

•       もはや、日本人ストライカーリーダーは期待できない。世界からストライカーリーダーを、迎え、30年のストックを一緒に世界に解放し、鎖国開国世界展開

明治維新から学ぶ

•       日本は江戸時代の停滞200年の素晴らしいストックを使って、欧米のリーダーシップを外圧として導入し、明治維新を起こした。外圧革命が日本型で、それはこれからの10年（＾＾）

•       明治維新は欧米が、海外のストライカーと坂本龍馬など薩長の若者ストライカーを使って起こした。

１１．激変する世界市場と未来の人材

ASEANに投資が集まる

中国・韓国・台湾はスマート養老

未来の子供は何が好き？

大金持ちと貧乏人は世界を変える

最後に中国の新型コロナは？

 新型コロナ政策による人事分断とコンフリクトーー日本型経営品質の挑戦

 

　　　富山大学名誉教授・ハリウッド大学院大学（六本木ヒルズ）教授

　　　（元財務省財務総合政策研究所特別研究官・元北京大学客員教授）

　　　　　　　　清家彰敏

 

序章

本稿は新型コロナによる行政と企業の対応によって、企業はオンライン化を迫られている。個人化の潮流とデータ処理能力によって従業員の人事分断が起こり、組織内にコンフリクトが起こっている。それに対して経営者、人事部門が対応を誤ると、顧客満足と従業員満足の統合を基盤とする日本型経営品質の強みが失われる可能性があり、人事分断とコンフリクトによって、変容を迫られている企業の現状について経営品質の視点から考察する。次に、このコンフリクトに対して前向きに対応する日本型経営品質とはどうあるべきかについて、提案を行う。特に、現在経営学で世界においてテーマとなっているデータサイエンス視点を加えて提案を行う。

 

2．企業内におけるコンフリクトと人事分断

新型コロナ感染は、感染拡大と収束が波状的に起こり、国家、地方自治体の政策担当者は初めての経験のため、場当たり的な政策が繰り出されている。政策への対応は企業においては産業と企業業績によって大きく分かれ、同じ産業内、産業間でのバリューチェーンの分断が起こっている。新型コロナによる巣ごもり仕事では、個人として自立できている社員にとって、居心地の良い場が作られる。逆に個人としての自立ができていない社員にとっては苦痛である。

現代社会の様相を表す言葉として1990年代後半以降，「個人化」ないし「個体化」 individualizationという概念が用いられるようになった[1]。1960年代の高度経済成長は地域共同体を衰退させ家族を孤立させた。1970年代後半までは家族、学校、企業が衰退する地域共同体を補完した。乾彰夫は1990年代からの新規学卒就職の崩壊および若年労働市場の不安定化と格差化によって、生徒・学生から就職し、社会人となり親の保護からはずれた存在となるという青年期の枠組みが解体したと指摘している[2]。家族、学校の衰退に加え、新規学卒一括採用が崩れ、最後の砦の企業も、終身雇用・年功序列が崩れ始めている。

ベックは「福祉国家による近代化のなか，前代未聞の射程範囲と力学をもった社会の個人化が始まった。[3]」として、伝統的な階級による諸制約や家族の扶養から解放され、「マルクスの言う『窮乏化による階級形成』あるいはウェーバーの言う『身分による共同体化を通じての階級形成』[4]」は破壊された。渋谷望[5]は，ケインズ主義的福祉国家において標準的なライフコースとして理念化されていた「画一的」な労働者の生き方そのものが、多様でフレキシブルなものへと脱構築されるとしている。個人は自立せざる得なくなったのである。

竹内常一は、1970年代には日本型集団主義によって子どもは学力だけでなく、「心」「肚」のような人格的特性までを含めて総合的に囲い込まれることになり、学力に加えて忠誠競争をさせルことに対して矛盾が噴出し始めたとしている[6]。この問題は日本型集団主義の日本企業において、1990年代以降同じ現象が起こっており、新型コロナによる巣ごもり仕事はそれを助長したと考えられる。

コンフリクトは1990年代から始まった企業組織における「個人化」の現象で個人化に先行する構成員と集団の原理を維持しようとする構成員間で徐々に加速化していた。そのコンフリクトが新型コロナによる巣ごもり仕事によって、顕在化したのである。社会の「個人化」は、「親密圏の変容」に繋がり、組織の中に大きなコンフリクトを起こしている。「親密圏」は、福祉国家のもとでは、承認をめぐる闘争の場と化す[7]。「親密圏の変容」という事態は、社会意識に共同体指向と個体指向の二極化を生み出す。二極化は、個人化の潮流と新型コロナによって、人事分断に繋がり、組織にコンフリクトを起こす。経営品質における従業員満足を大きく低下し、社員の人間形成にまで困難をもたらしている。

 

3．一人起業・一人企業化による従業員満足と経営品質

現在、起業は盛んに行われており、人事分断によるコンフリクトを社外への排出によって解消する手段となる。新興企業の多くは経営者個人の能力から起業しており、一人起業が多い。携帯電話、個室は個人が起業するインフラとなっている。海外から投資を集めている日本のベンチャー企業の多く[8]は経営者個人が世界から注目されている。

個人化の潮流と新型コロナなどによる人事分断がもたらすコンフリクトを解消する手段として、企業内における一人企業[9]について、ソニーなどを事例として取り上げた。成熟社会となった21世紀においては社会、集団内での自己実現の場は少なく、ゲームによって個人は仮想の自己実現をするようにもなっている。一人企業はコンフリクトの解消だけでなく自己実現を現実に達成することを助ける。

本稿で主に人事分断によるコンフリクトの解消と経営効果で提案するモデルは、個人化の潮流の中での一人開発、一人生産、一人営業である。個別の活動の促進によりコンフリクトは確実に解消される。

一人開発の事例はアイリスオーヤマの成功であり、経理的独立は京セラのアメーバ組織で実現できている。日本企業の海外企業に対する相対的コスト高と低賃金は集団作業の結果である。一人でやれば良い仕事を集団で行えばコスト高になり、分配によって低賃金になる。個人化が進んでいることは、コンフリクト解消のコストと調整作業によるコストが過去より急増していることを意味している。この結果が30年の日本経済の低迷と無関係ではない。

インターネット上に情報が溢れる現在、経験豊富な開発者にとっては、成熟市場でプロトタイプが確定されている商品の集団開発による調整と合意獲得は煩わしい作業である。集団開発は開発者が苛立ちを感じるだけである。革命的な商品以外は、生産、営業の情報も必要ない。若い開発者が何度か経験すれば世界でもっとも低価格な商品が実現できる。人事部門は一人開発をやりやすくするため、集団開発の現場から不要な人員を異動させるべきである。

一人生産は、生産の現場を決定する人は経験豊富な一人にする。単純な生産現場を一人が追求する。革新的な生産システムが発明されない限り、集団での生産現場についての協議はない。生産技術部は解体、人員は異動すべきである。一人営業は、成熟市場であれば一市場一人で、集団協議はなくてもやれるはずである。異動人材は国内新市場開拓か、海外市場開拓を担当する。

一人開発、一人生産、一人営業において、重要なことは、3人以外はビジネスコストに算出しないということである。そうすれば、海外の特に日本の競争相手である韓国、台湾、中国のビジネスコストより安いコストで商品が提供できるはずである。世界シェア45％のYKKはファスナーの生産で中国では2割のシェアしかとれない。その理由は高コストであるが、3人ビジネスにすれば、コストで競争できる。

一人起業・一人企業化によってコンフリクトが解消され従業員満足が得られ、加えてコスト競争力も向上する経営品質が実現可能となる。個人化して、一人企業になると、その支援を情報通信がすることになる。特にオンラインでの仕事環境は一人企業の支援インフラとなる。

新型コロナ感染拡大の際に、優良企業のオンライン業務への移行は徹底している。世界企業のY企業は、政府が緊急事態宣言解除後も人事部門は従業員の安全を勘案し、緊急事態の継続、オンラインでの業務を全社に指示している。それに対して、業績の悪い企業は特に営業サイドの従業員など業績に関わる部門に出社を期待し、また取引先の要請に応えて外出せざるを得ない。この結果、オンラインの仕事環境、データ処理能力（データサイエンス）の差が多くの企業、事業の業績をK字に分化させている。

 

4．データサイエンスと従業員の個性を生かす経営品質

　２１世紀の日本は成熟社会になり、生活の質を向上させる、人生１００年時代できるだけ健康寿命を長くし、若々しく生きたと願う人が多くなっている。全国津々浦々、できるだけ若さを保つことが価値になってきている。お若いですね、が最高の褒め言葉となってきた。　外見の若さを保つビジネスを担うのは美容、化粧品、美容医療などでありビューティビジネスと言われる。体質の若さを問うビジネスは、医食同源で語られる。本稿では、特にビューティビジネスにおけるデータドリブン、データサイエンスについて考察してみよう。美容は一人企業の典型である。また化粧品企業の美容部員も個人の美的センス、一人企業と言える。

　SDGsと新型コロナウイルスの影響で顧客は習慣や商品の購買は適切なのか、見直し始めている。ビューティビジネスは顧客、従業員、経営者自身の健康・美容・容姿・服飾・仕事・生活・趣味遊戯について、データで見直すところから始まる。

　データ至上主義の時代「ユヴァル・ノア・ハラリらによって論じられている、人類には自由な意思など無い」ともいわれる社会ではデータがビジョンを描く。

　SDGｓで社会、ビジネス経営者に目標が与えられたときもデータドリブンであることは言うまでもない。データドリブンの時代に経営者、美容室の店長、企業、化粧品企業の社員は機械学習と連携する作業を要求される。

　機械学習や深層学習を使った画像解析やアルゴリズムの開発も行う。データサイエンス革命を主導するリーダーは、外部の大学や研究所などと連携をとり、研究課題の立案から実践まで幅広く業務を推進する。

データドリブンによるビューティビジネスにおけるデータの裏付け、データに裏付けられたビューティ理論の構築が求められ、製品・サービスと顧客の仕事・生活・趣味遊戯の関係の実証的研究が行われている。人体の研究：美容において人の皮膚計測などの医学的研究、化粧品の使用効果を人の皮膚で評価していく研究など多くのテーマが、研究課題となっている。データドリブンによるデータサイエンス革命がビューティビジネスで起こっていると規定できる。

データサイエンスの出力はバーチャルリアリティ（virtual reality＝VR）と拡張現実（augmented reality＝AR）が使われる。スマートフォンなどを顧客にかざすと、過去の顧客の画像と美容カルテが現れる。QRコードを読み取ると、スマートフォンのカメラを通じて現実の顧客に重なって次々現れ、もっとも好ましい髪型・メーキャップを選ぶことができる。

フェースブックでは、不適切な写真をAIが監視、自殺防止にも役立ている。テキストデータ、画像データを使った転移学習の事例である。フォースブックは、1日に投稿される100億枚の画像から、不適切な画像をAIで摘出している。人間にはいくら時間があってもできないような作業が必要な場合、AIは有効である。フェースブックはこのAIのアルゴリズム（転移学習）をフェースブックAIで解説している。画像からインサイトを抽出したいときの参考になる。データサイエンティストがビューティビジネスで、フェースブックのAIとIBMのAIワトソンを使うことも考えられる。

IBMのAIワトソンは医師のカルテから世界中の症例を検索し、患者に最適な治療法の候補を医師に提示し、医師は治療を行うことができる。

この技術とIBMのAIワトソンを使えば、顧客の顔写真の3D画像から世界中の多くの髪型でもっとも適した髪型候補を探しだし、美容師が顧客にもっとも適した髪型を選ぶことができる。

データドリブンのビューティビジネスは、データや統計技術を用いてエビデンスを提示する。

データの形式が同じであれば，全て同じような現象が起きていると期待したくなるが、結局のところデータを生成した背景は千差万別であり、その都度データの裏にある現象を解析する必要がある。

データドリブンの時代においては社員の個性が多様であるほど、データサイエンスの手法が生かされると思われる。

化粧品の株式会社コーセーのデータサイエンスは成功例のひとつである。コーセー先端技術研究室先端技術研究グループ数理情報研究ユニット伊藤理恵氏は「会社って同じ雰囲気の人が集まりがちなようなイメージだったのですが、コーセーは個がしっかりしていて、そこがすてきだなと思ったんです[10]」コーセーの先端技術研究室がデータサイエンスで効果を上げている理由は、社員の個性が光っているからとも言える。

データサイエンスと従業員の個性を生かす経営品質が実現可能である。

データサイエンスからの美容医学と個人化の流れの中で、個人の個性を生かす生配信を武器とした日の出医療福祉グループの事例について考察してみよう。

 

5．日の出医療福祉グループアートメイククリニック＆ミセルクリニック

医療技術は多くの研究データと内外で発表される論文によって、次々新しい施術が最先端機器と共に登場してくる。美容医療において、データサイエンスの利活用が懸案と考えられる。日の出医療福祉グループアートメイククリニック＆ミセルクリニックの大西奉文病院長は、美容医療はあらゆる年代層にとって必要で、高齢者のアンチエイジング、男性の美容医療は特に大きな市場であり、社会活性化に繋がると考えている。周回バスによる地域全体の美容医療希望者集客と多数の先端医療機器揃えによって規模の経済を達成させ、外観、広告費や内装費などのコストを抑え、美容医療コストを大幅に低下させた。

兵庫県加古郡稲美町にて創設20年、地域に密着した医療機関の美容医療部門。地域に根ざした通いやすい美容クリニック。美容治療は保険がきかない施術が多く、広告費や内装費などのコストを抑えた。医療機関だからこそできるレーザー脱毛・シミ治療を多くの方に提供、シミ・くすみ・肝斑・ニキビ跡などに効果的で、機器は最新機器を揃えている。地域医療を超えた地域全体の若返りビューティビジネスである。

簡素な二階建ての建物である。

飾りのないフロアにアンチエイジング機器が一列に並べられている。

お婆さん、お爺さんが、周回バスから降りてきて、若返り治療を受けて、帰る。笑顔の大西奉文病院長が出迎える。彼の口癖は「早く安く」である。

美容医療は個人の美的センスが鍵となる一人企業である。医療脱毛と肌治療とアートメイクは悩み・コンプレックスを解消する。特に美容皮膚科が提案するメディカルアートメイクは中核の医療技術となっている。メディカルアートメイクは、落ちないメイクである。皮膚の浅い層に専用のニードルを使用して色素を着色、タトゥーとは違い表皮部分に着色するので新陳代謝と共に徐々に薄くなり消えていくため抵抗感は少ない。アートメイクは医療行為であり医師の管理の下、医療従事者がアートメイクを行う。

施術は、①医療脱毛、②わきが・多汗症治療に加えて、③スレッドリフトはメスを使用せず、溶ける糸でたるみを改善、糸は体内に吸収される。

④NMN点滴はNMN（ニコチンアミドモノヌクレオチド）は加齢に伴い体内での生産量が減る。NMNを摂取することで、身体の見た目や機能を回復する。

⑤マイヤーズ・カクテル点滴は、米国自然療法医の定番で治癒力を高める点滴療法であり、ビタミンとミネラルの栄養素を多量に投与して、治癒力を高める。

⑥ヒアルロン酸は、シワの溝や凹みで影となっている箇所にヒアルロン酸を注入し、ボリュームアップすることでシワやたるみを改善する。

⑦ほうれい線・シワ取り注射による、ヒアルロン酸治療は、無表情でも目立ってきたシワ・笑うとできる小ジワなど、肌に刻まれた気になるシワを簡単に改善させる。

⑧HIFU・ HIFUリニアは、超音波高密度集束加熱により肌たるみの引き上げができる。

⑨ダーマペン4は、ニキビ跡やクレーター、小ジワ改善。16本の超極細針を電動振動させ皮膚に微細な穴を無数に開け、皮膚の創傷治癒効果で肌質や瘢痕を改善する。

　施術における眉アートメイクは女性だけでなく、男性に人気である。眉によって表情は大きく変わり、自身のイメージに合った、例えば男性的な強い印象を与える眉にして欲しいといった希望も多い。眉アートメイクでは看護師としての経験、医療知識に加えて美的センスが求められる。ストローク（3D・毛並み）は1本1本毛並みを描き上げることで、ナチュラルな眉を実現させる。オーダーメイド（4D・毛並み＋パウダー）は、ストロークで毛並みを施した後、パウダー眉の技術を用いて陰影を部分的につけていく。地毛となじみが出て、より自然な眉となる。

松岡佑美子看護師は専門職能、一人企業である。「アートメイクにおいて、等級が『アーティスト』であるが、さらに上級のアーティストへの道を目標にしている」とのことであった。この施術は男性が急増しており、男女ともに美容医療がトータルビューティへ革命的な変化をもたらす可能性がある。理想の眉毛　男性顔の印象を変えたい。

医療データを解析し大西病院長は最先端機器の導入と顧客情報から施術環境を向上させている。アーティストの松岡看護師は、優れた顧客とのユーザー・サプライヤーインタラクション（Hippel,E（1988））によって知恵を創造し、新しい施術を工夫し、技能の向上を計る。データドリブンと個性の両立が成立している。

営業において個性が輝くのは生配信である。日の出医療福祉グループのミセルクリニックは、インフルエンサーによる生配信へも挑戦しようとしている。クリニックの開店において、インフルエンサー以外の広告手段を使わなかった。武器としての生配信である。新型コロナなどにより直接顧客に対面する機会が減り、インフルエンサーの生配信は貴重な情報となる。

顧客サービスは対面とオンラインがある。対面の減少はサービスの標準化、マニュアル化を進める。企業から顧客へのオンラインによるサービスは顧客それぞれに対応するよりは、生配信によるインフルヱンサーに依存するほうが合理的で、効率も高い。規模の経済も期待できる。インフルエンサーの生配信による顧客の囲い込みが起こり、顧客を多く持っているインフルエンサーの獲得数が成功の鍵になる。

インフルエンサーは国家を超え、仮想空間内の集団で、商品・サービスでリーダーシップを取るようになっている。感染症でリアルな交流が遮断されると、仮想集団におけるインフルエンサーの影響が強くなる。営業はインフルエンサーのビジネスプラットフォーム作りであり、インフルエンサーの選定、育成を間違えると売上が大きく下がる。

 

６．討議と結論

　コンフリクトは1990年代から始まった企業組織における「個人化」の現象で個人化に先行する構成員と集団の原理を維持しようとする構成員間で徐々に加速化していた。そのコンフリクトが新型コロナによる巣ごもり仕事によって、顕在化、したのである。

「親密圏の変容」という事態は、社会意識に共同体指向と個体指向の二極化を生み出す。二極化は、個人化の潮流と新型コロナによって、人事分断に繋がり、組織にコンフリクトを起こす。経営品質における従業員満足を大きく低下し、社員の人間形成にまで困難をもたらしている。人事分断によるコンフリクトの解消と経営効果で提案するモデルは、個人化の潮流の中での一人開発、一人生産、一人営業について提案を行った。個別の活動の促進によりコンフリクトは確実に解消される。

その事例として、ビューティビジネスにおけるデータドリブン、データサイエンスについて考察し、美容と化粧品企業の美容部員も個人の美的センス、一人企業を事例として、日の出医療福祉グループを研究した。大西病院長のデータドリブンで戦略を展開し、松岡看護師個人の個性を生かし、営業でインフルエンサーの個性を生かす生配信について考察を行った。人事分断とコンフリクトによって、変容を迫られている企業の現状を考えて、このコンフリクトに対して前向きに対応する日本型経営品質について議論が必要である。日の出医療福祉法人は、データサイエンスを活用し医療情報と顧客データを生かし地域全体の顧客満足を実現し、従業員満足に美容医療で一人企業を、営業のインフルエンサーも一人企業である。二極化、人事分断はなく、コンフリクトも解消されている。ビューティビジネスだけでなく、今後多くの産業、ビジネスへ示唆を与える事例であると思われる。

 

終章

新型コロナによって、企業では従業員の二極化、人事分断が起こっている。人事分断は組織内にコンフリクトを起こしている。それに対して経営者、人事部門が対応を誤ると、顧客満足と従業員満足の統合を基盤とする日本型経営品質の強みが失われる可能性がある。人事分断とコンフリクトによって、変容を迫られている企業の現状について経営品質の視点から考察した。実はこのコンフリクトは社会、企業における個人化の傾向が底流にあることについて検討し、次に、このコンフリクトに対して前向きに対応する組織とはどうあるべきかについて、一人企業のモデルの提案を行った。特に、現在経営学で世界においてテーマとなっているデータサイエンスの視点から事例をあげて論じた。

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[1] 日本社会学会の『社会学評論』Ｖol.54．No. 4（2004年３月）は，「『個人化』と社会の変容」 の特集を組んでいる。

[2] 乾彰夫「<戦後的青年期>の解体－青年期研究の今日的課題」（『教育』国土社，2000年３月号所収。）

[3] ウルリヒ・ベック『危険社会』東廉／伊藤 美登里訳，法政大学出版局，1998年10月,p138。

[4] 同上,p168

[5] 渋谷望「<参加>への封じ込めネオ・リベラリズムと主体化する権力」（『現代思想』青土社，1999年５月，p95。）

[6] 竹内常一『子どもの自分くずしと自分つく り』東京大学出版会，1987年７月。

[7] 澁澤透（2011）「社会の「個人化」と教育学的発達研究の課題 －人格発達論と自己形成論との架橋－」Journal of The Human Development Research, Minamikyushu University 2011, Vol. 1, 43-55

[8] 新興企業買収額海外勢が過半にhttps://www.nikkei.com/article/DGXZQOUC221ID0S1A920C2000000/（2021年10月17日）

[9] 清家彰敏（1999）『進化型組織』同友館の「一人企業」概念である。この概念は企業から外へ出て、組織間関係を多くの企業と連携して形成しビジネスを行う一人だけで活動する企業について、その合理性で説明した。

[10] https://compass.labbase.jp/articles/693（2021年10月19日検索）