AI経営管理論第1回 清家
企業に就職、事業企画しリーダーになり、起業するための理論と必要な知識・情報を講義
入社試験 社長、人事部が何を期待しているか
修士修了の効果 留学生は大学院修了後、年収４００万円なら1年で在留許可がとれる可能性がある。
事業企画 販売企画 製品企画 サービス企画
リーダーになる 経営管理
起業する。 経営管理
フレディック・テイラー 仕事を作業に分け、時間を測る
アンリ・ファヨール 経営管理を計画、組織、指揮、調整、統制の5要素と定義
ハロルド・クーンツは著書『経営の統一理論』にて、経営管理の学説を6つに分類
管理過程学派 経営管理は過程 原則を作る
経験学派 事例研究から経営管理技法を作る
人間行動学派 構成員・関係者の行動や相互関係を研究
社会システム学派 経営管理をシステムとして研究
数理学派 数学・統計学・データから経営管理を把握
意思決定学派 意思決定システム研究、合理的な意思決定
規模の経済（economic of scale）は、生産設備の下で、生産量を増やすことで単位当たりのコストが低減される。
規模の経済 固定費と変動費
固定費は設備から最低限の人件費まで含める。
変動費は材料費から人員採用まで含める。
サービス業、美容業の場合でも、固定費として、情報システムや経理システム、共同購買、マニュアルなどは固定費で、店舗や美容師の数は変動費である
コストは固定費と変動費で計算する！
工場で洋服を5万着作っても10万着作っても固定費（設備と最低限の人件費）は変わらない。洋服を作る変動費（材料費と採用する人件費）は倍になる。
美容院チェーンは、情報システムや経理システム、共同購買、マニュアルなどは固定費で、店舗数を5店舗から10店舗に増やしても変わらない。
店舗の変動費（賃借り費用と美容師の人件費）は人数倍、店舗数倍になる。
範囲の経済（Economies of scope）とは、企業や個人が複数の事業、製品を作る、サービスを行うことで、コスト低減できる。事業、製品、サービスの間で相乗効果が生じるとなおコスト低減になる。
企業が従業員を増やさず、製品を増やして、売上を増やす。
個人が多能化して、美容以外に、化粧品、美容グッズ、美容機器などの販売も勤務時間内に行うと、売上が増える。その上、美容効果が高まるとお客に評判になり、さらに売上があがると、それは相乗効果も加わっての範囲の経済である。
AI経営管理論第2回 経営計画と経営戦略
皆さん、講義のPPTを送りますので、seikeaklit@gmail.com
まで、「名前と学生番号」だけ書いてメールを送ってください。悩み、質問があれば、書いてもOKです（＾＾）
１】 経営管理は、計画＝＞組織＝＞人事＝＞動機付け・実行・改善＝＞評価。
計画から評価までの５つの仕事をすることが、経営管理者の役割。
２】計画 計画は以下の７stepを行う。
１．計画の背景 お客が何を求めているか、どんな市場があるか？社会が求めているか？
２．自身の能力 自分の経験と能力と人脈から計画は実現できるか？
３．調査（市場調査、資料・論文） マーケティングと戦略の理論と役割 ブランド戦略
４．アイデア アイデアが最低一つは欲しいね（＾＾）アイデアは友達に聞いてもOK！
５．SWOT分析 強み、弱みを調べ、どんな機会があるか？、敵はいるか？
６．資本などの計算と人員あるいは年間計画 何年後に利益が出るか？
７．初期投資における資金の調達 資金はあるか、誰に投資してもらうか、銀行融資は？
３】社長の意思決定 米国のGE社の歴史に残る名経営者ジャック・ウェルチ会長
経営学の原則 1位と2位の企業は儲かる、3位以下は儲からない。
経営者は、1位と2位の事業は継続する。3位以下の事業は廃止する。
４】マーケティングと戦略の理論と役割
お客が欲しい商品・サービスについて、市場調査する。
広告宣伝を行い、お客が喜ぶようにフォロー（支援体制）する
効果の検証は、売れたか？喜ばれたか？である。
５】市場調査は3C、Customer 、Competitor、Companyについて調査する。
市場/顧客（Customer） お客は誰ですか？お客を間違えている会社が多い。
競合（Competitor） 競争商品・サービスがあるかどうか、調べる。
自社（Company） 自分の強みと弱み＝＞SWOT分析する。
セブンイレブンは、販売の仮説を作り、販売して売れたかどうか検証する。それがセブンイレブンの強み。ファミリーマート、ローソンはセブンイレブンに負けている理由。
６】「成功と失敗を明確にする」経営 販売は、お客を誰にするかが、大きな問題
①お客を誰にするか？ 「売りたくないお客を決める」ことが重要です。
営業員が営業で成功したか、失敗したか、が明確にする。
お客が運良く来て、売れたら、営業員は営業が実は失敗していても、失敗を反省しない。
②失敗を反省させる経営をしない経営者はダメ経営者である。
セブンイレブンとトヨタは、社員が成功と失敗を誤魔化せない。誤魔化せる会社はTOP企業になれない。
③「店舗に来てもらっては困る客を決める」ことは、新規出店の際の成功に繋がる。
来店したことがないお客が住んでいる地域に新規出店するなら、カニバリズムはありえない。カニバリズムとは、新規店舗が既存店舗のお客を奪うこと。
来店したことがある人が多く住んでいる地域に新規出店したら、既存店舗はお客が減って、倒産する可能性が出る。
７】SWOT分析 強み、弱み、機会、脅威
自社の強みから、まず調べる。次に自社の弱みを調べる。自社が今後、売上を上げれる機会がどのくらいあるか、調べる。自社の敵になる会社、厳しい競争にさらされそうな状況について、調べる。
８】経営管理の型
経営資源の量が多く、経営資源の質が低い、 チャレンジャー 挑戦者として
経営資源の量が多く、経営資源の質が高い リーダー 業界をリードし、未来を作る。
経営資源の量が少なく、経営資源の質が低い フォロワー
経営資源の量が少なく、経営資源の質が高い 二ッチャー
経営資源は５M＋I、人（Man）、設備機械（Machine）、原材料（Material）、技術技能（Method）、資金（Money）、情報通信（ＩＣＴ）
９】４つのブランド戦略 コトラー
ライン拡張戦略 ブランド名も既存、製品カテゴリーも既存
コカ・コーラとコカ・コーラゼロ。カニバリズムに注意する。
マルチブランド戦略 新規ブランド、製品は既存カテゴリー
ユニクロとＧＵ。カニバリズムに注意する。
ブランド拡張戦略 ブランド名も既存、新規製品カテゴリー
トヨタ自動車が住宅販売に進出。トヨタホーム。ブランド価値が下がる危険。
新ブランド戦略 新規ブランド、新規製品カテゴリー
新ブランド名で新製品。コスト増、経営資源分散の危険がある。
AI経営管理論第3回
二ッチャー12人、フォロワー10人、リーダー5人、チャレンジャー4人。その他未定。
任天堂9人、ソニー8人、資生堂3人、テンセント、花王、トヨタ、カプコン、ネイルサロン2人、他は1人。ソニーとトヨタの論文を欲しい人はseikeakit@gmail.comまで。
今回は東急グループによる、「渋谷shibuya」という街の計画がテーマです。
目的は、①渋谷で、商品やサービスが売れる仕組みを作る。具体的には、市場調査、商品開発、広告宣伝、販売促進、営業、販売によって、商品を売れるようにする。②渋谷が人を集めることができる仕組みを作る。具体的には、市場調査、街の開発、PR等によって、渋谷に人が集まるようにする。
１． 計画の背景と課題
東急グループは、東急百貨店、東急ホテルズ、不動産、交通、ホテル・リゾート、生活サービスを行う企業です。
これまで「エンタテイメントシティSHIBUYA」と「広域渋谷圏（GreaterSHIBUYA）構想」の２つのビジョンを掲げ、新しいビジネスの創出や、さまざまなエンタテイメントの集積、世界の人々を常に惹きつける街を目指しています。
アニメ・コスプレが世界から観光客を集めるのはなぜか
ミシュランガイドの美味しい店が世界でもっとも多いのは東京、パリ市より多い。
渋谷には仮装パーティーやイベントを主催するクラブやライブハウスが渋谷に数多く集積している
渋谷ハロウィンは、東京都渋谷区の渋谷駅において、毎年ハロウィンを中心として自然発生する大イベント。主催者が存在しない。現在は、渋谷区長は禁止したいと思っている。
渋谷型都市ライフ
「働く」「遊ぶ」「暮らす」の３要素の融合と、その基盤となる「デジタル」「サステナブル」に取り組むことで、相乗効果を生み出し、渋谷でしか体験できない「渋谷型都市ライフ」
２． 自身の能力 東急グループだけで、できないことは、他社を利用する。
３． 市場調査
ファッションもカルチャーも常に流行の先端をいく街「渋谷」
オシャレカフェの激戦区でもある渋谷は、インスタ映えのカフェが多い。
渋谷１０９は、渋谷のスクランブル交差点の近くにあり、ユニークでガーリーな日本のファッションを探すのに最適なショッピングモール。店内のほとんどが10代後半から20代前半の女性向けのテナントで占められる。「マルキュー」の愛称。
４． アイデア
エンタテイメントシティSHIBUYA
広域渋谷圏（GreaterSHIBUYA）
「再開発で世界からもっと注目される“SHIBUYA”に」したい。東急電鉄・野本社長
５． SWOT分析 強み 弱み
強み
多様な価値観を持つ個人が集い、交流することで、生活文化を創造・発信し続けてきたこと。NHKの渋谷移転、西武・東急の開発競争などを経て、日本を代表する「若者の街」「ファッションの街」として有名になった。現在IT産業の隆盛や渋谷のファッション等によって世界から多くの人が集まる。
弱み
渋谷は谷底なので、坂の上にある街に人の足が伸びない。狭い空間の中に複数の鉄道事業者の鉄道施設と駅ビル，公共施設が複雑かつ重層的に配置され，その中を暗渠化された渋谷川が流れるという立体パズルのような構造が再開発を阻んでいた。渋谷川が形成する細長い谷地形の底に位置しているために浸水・冠水被害を受けやすい。駅からバス・タクシーへの乗り継ぎで車道の横断が必要な箇所が多い。
６． SWOT分析 機会 脅威
機会
渋谷が成熟都市ロンドン・パリ・ニューヨークに並び、世界に誇る渋谷独自のローカルな魅力を強化、国際化していく。
東京はミシュラン星のレストラン数でパリをはるかに凌ぐ。
脅威
浅草は東京スカイツリーと合わせて来日観光客向けの街。銀座は、内外ブランド「一流品が集う街」。秋葉原はオタクの街。など特徴が明確。
若者の文化の中心が、ネット上に移り変わってきた。若者の地元の街で十分との「地元志向」が強く見られる。
７． 計画 エンタテイメントSHIBUYA
新しいビジネスや文化を世界に発信し続ける「エンタテイメントSHIBUYA」の実現と、都市機能の課題解決を目指して、９つの再開発プロジェクトを進めています。
渋谷駅前エリアマネジメントの活動
官民一体で組成した地域イベントへの参画・協力など、さまざまな分野において関係者と協力して、駅の利便性・快適性とともに、自然の潤いと憩いが感じられる、居心地の良いまちづくり
①渋谷ヒカリエ
渋谷駅東口の東急グループの複合商業施設。
渋谷駅と地下で直結
②渋谷キャスト
都が定期借地権（運営期間70年）で事業者を公募。
「渋谷宮下町リアルティ」に東急、大成建設、サッポロ不動産開発、東急建設が出資
店舗、事務所、共同住宅などからなる複合施設
2017年開業
宮下公園横、「渋谷」と「原宿」が交わる結節点
など10か所の渋谷と原宿、青山、代官山などの周辺地域と連結してビジネスを拡大させる経営計画と戦略
８．経営管理論からの東急渋谷経営計画と戦略の今後
1位と2位の街は人が集まり、3位以下は集まらない？
1位と2位の街は発展する。3位以下の街は衰退していく？
これが、渋谷のビジネスが儲け続けるための経営管理論です。
なぜ、1位と2位が儲かるかというと、売上高が大きいほど儲かる。
それが、経済学の「規模の経済」。
渋谷の商店で、同じ商品を多く販売するほど儲かるから、出店希望が増え、ビジネスマンが集まり、起業も増える。
洋服を1着売るより1万着売るほうが、1着あたりの販売コストは低くなる。
東急が渋谷を発展させつづけるための経営管理論は以上です！！！
小テスト
１．猫のペットが犬より人気がある？その理由を考えてみてください。
イノベーション（円安、インバウンド、AIビジネス革新）
向いてる性格 好奇心が強く、持続でき、楽観的、柔軟で、冒険心もある。
大成功する事業・ビジネス・商品の4原則
依存性 習慣性 能力拡張 防衛安全
自動車 依存性 自動車。を持つと、もう売る気がしない。
習慣性 歩けるところでも自動車に乗りたがる
能力拡張 時速100キロ
防衛安全 雨の日でも濡れない。ライオンが出ても平気
スマホ 依存性 スマホは自分の分身、いつも一緒。
習慣性 授業中も、デートの時だって、ついスマホ
能力拡張 世界中と話せる、友達になれる。
防衛安全 匿名での書き込みなら安全？それはだめ
２．あなたの大成功しそうなビジネスについて、書いてください。
AI経営管理論第4回 進化型組織論と顧客組織化の理論
社長は使命と理念で社会へ貢献する。
ロレアルの使命
ロレアルは100年以上もの間、“美”というビジネスを追求してきました。
美は、一人ひとりの個性を表現し、自信を持たせ、他人に心を開くことを可能にし、とても深い意義を持ちます。
美とは、表現することです。
ロレアルは、世界の全ての人々に、高い品質と効果効能および安全性に優れた最高の化粧品を提供することをミッションとしています。
私たちは常に、世界の美に対する多様なニーズや願望を追い求めています。美とは、普遍的なものです。
儲けだけ考えると失敗するよ。
社長は3type
公共志向型社長は国・地方自治体を意識する。
効率志向型社長は顧客へ良い商品・サービスを無駄なく。
趣味志向型社長は自分のやりたいことが、社会のため！
ブルー・オーシャン戦略
存在しなかったまったく新しい市場を
生み出す。
他社と競合することなく事業を展開する。
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント
負け犬
その製品・サービス・事業は止める。
問題児
成長製品・サービス・事業だが、成長するための投資額が大きい。その割に売上が少なく、利益が少ない。
花形
成長製品・サービス・事業で、売上が大きいが、投資額も大きい。意外に儲かっていないことが多い。
金のなる木
成長が鈍化しているので、投資額は少ない。その割に売上が大きいので儲けが多い。
起業＝＞機能別組織＝＞事業部制組織
機能別組織
製品・サービスの種類が少ない。起業したときの組織
事業部制組織
製品・サービスが多くなると、顧客ごとに事業をまとめる。
マトリクス組織
従業員は事業部長と本社部長の両方に所属する。
A製品事業部長と本社生産技術部長に所属
C製品事業部長と本社営業部長に所属
など
問題点
事業部長と本社部長のどちらの命令に従うか混乱することがある。
報告・会議が多くなる。
プロジェクトチーム
問題ごとにチームメンバーを人選して、短期間問題が解決するまで、活動するチーム
上司の指示トップダウンでチームが作られる。
タスクフォース 専門家を集めて計画を実行したり、問題を解決したりする。
チームが集まって活動する場合
①場所も時間も一緒に活動する。
②場所は別でもオンラインなどで同じ時間に一緒に活動する。
②
日程計画を作り、専門家が都合の良い時間にチームに参加する。
（ガントチャート・ＰＥＲＴがある）
小集団活動 非公式組織
職場内で職務以外に問題解決の活動を行う。
職場の皆で相談してボトムアップでチームが作られる。
プロジェクトチームがは上司の指示トップダウンであるのに対して、職場の皆で仕事がやりやすくするために自主的にチームを作る。
チームのリーダーは将来職場を担う若い人が皆から選ばれることが多い。
製品・サービスの品質を良くする、職場環境を良くする、コストを下げるなどの活動が多い。
品質向上の「QCサークル」が有名である。
職場のボトムアップから会社全体を良くしていこうという活動も行われる。
AI経営管理論第5回 ゲスト
AI経営管理論第6回 組織事例
企業、店舗の経営では、
「戦略に組織が従う」経営管理と、
「組織に戦略が従う」経営管理がある。
「戦略に組織が従う」経営管理
私の作った戦略に部下は従って欲しいタイプの経営者は「戦略に組織が従う」経営者である。ソフトバンクの孫正義会長はこのタイプ。大成功と大失敗をする。
このタイプは、環境創造戦略を好む。自ら社会環境、市場を変革、創造すようとする。変革後の社会環境、市場に合わせた組織を作る。
「組織に戦略が従う」経営管理
部下の意見をよく聞いて、部下が仕事をやりやすいような戦略を作るタイプの経営者は「組織に戦略が従う」経営者である。このタイプで世界を制覇したのがトヨタ自動車。豊田章男会長
このタイプは、状況適応戦略を好む。社会、市場の変化に合わせて、徐々に組織を変えていく。社会市場が大きく変わったとき、ついていけないことがあるので、注意！！そうならないために、未来予測が大事
環境創造を行っていくのに適した組織型
第3のタイプとして、環境創造を行っていくのに適した組織型を作る経営者もいる。
社会を変えていきたい、未来の市場を創造したい、自分自身も変えていきたいという部下が多い。
環境創造を行っていく型の社員を多く採用している企業、店舗は、部下の能力発揮を最大の組織の目標とする。
ソニー、グーグルは環境創造を行っていく型の社員が多く、彼らに適した組織型である。
ベンチャー企業の経営者はこの型が多い。
環境創造のための３つの組織型
経営理念とビジョンで環境創造型の部下を拘束・制限する組織型。
経営理念だけで環境創造型の部下を拘束・制限する組織型。
全く拘束・制限なしに環境創造型の部下に自由にやらせる。
仕事のやらせ方
仕事は目標・インプット・プロセス・アウトプット・結果・影響に分かれる。
仕事は経営理念とビジョンと態度目標で拘束・制限することができる。
憲法・法律は守らないといけない。
これを社長は決めて、職務記述書に書き、社員と契約し、給料を決める。
職務記述書（job description）
職務の内容、責任や権限の範囲、求められる成果やスキルなどをまとめた契約の書類。 目標の達成、仕事の改善、給与決定、人材採用、人事考課などに使われる。
職位
職務内容
目標
予算
権限
責任
拘束と制限
進化型組織
美容院が新しいヘアスタイルを考えた（進化）、それに合わせて、アパレル業界が新しいコーディネートを考える（進化）。その新しいコーディネートに合うもっと素敵なヘアスタイルを美容院が考え（進化）、それに合わせて、もっと素敵なコーディネートを考える（進化）。これの繰り返しが、共進化です。
共進化を前提とする組織を進化型組織といいます。
清家彰敏著『進化型組織』同友館
顧客組織化
顧客がまとまって、メーカーや販売店と交渉すると製品、サービスを安くすることができる。
顧客を集団化させて、自社の製品、サービスを優先的に購買させることができる。
販売量が増えるとコストを下げることができる（規模の経済）ので、その集団に安く製品を提供できる。
顧客とメーカー、販売店の両社にWIN・WINとなる。
顧客を集団化させ、そのリーダー的存在を決めさせ、そのリーダーとの交渉で、安く大量に製品を提供するのが、顧客組織化のビジネスである。
ソニーと共進化するソニー大衆はどのように顧客組織化されるか？
清家彰敏著『顧客組織化のビジネスモデル』中央経済社
AI経営管理論第7回 人事
開発型人事と起業型人事
戦略で勝つ 欧米、中国が得意？
組織で勝つ 分離 M&A 投資
人事で勝つ 教育 開発人事 起業人事
ソニーは欧米から、儲からないハードを分離、別会社にして、ソフトだけにする。そうすると欧米でGAFAMなみの株式時価総額になる、と言われてきた。なぜ、そうしないのか、それはSonyが開発人事で、ハードを分離するとその強みが消える？
資生堂は、前魚谷会長は、分離を行って、成果が出なかった。
資生堂のポートフォーリオ分析
日本での高級化粧品は金のなる木、日用品は負け犬
中国は問題児、欧米は負け犬
日用品を売って、金を作り、中国へ集中投資する。
中国を問題児から花形に変える。
ロレアルに勝つには
欧米で勝つ戦略 鏡戦略 欧米で成功すると世界が買う。
M&Aで勝つ 世界の化粧品会社の買収。ポートフォーリオ
ソニーのように世界を驚かす、大人可愛いブランド戦略
開発人事で勝つ？
起業人事で勝つ？
計画・戦略から組織で勝ち人事に繋げる
計画は勝ち基準を決めよう お金？
戦略で戦う場所を決める。
その市場の組織を考え、製品を決め、売り方を決める。
人事は、組織に投入する人材を考え、採用、育成を行う。
ロレアルに勝つ計画・戦略・組織・人事は？勝てるかの検証
計画で勝ち基準を決めよう。
売上？利益？社会貢献？SDGｓ？それとも（＾＾）
戦略で戦う場所を決める。
ロレアルと同じ場所で戦って勝てるか？レッドオーシャン
ロレアルと異なる場所で戦おう！ ブルーオーシャン
その市場の組織を考え、製品を決め、売り方を決める。
訪問販売？直販？代理店？Ｅコマース？ユーチューバー
人事は、組織に投入する人材を考え、採用、育成を行う。
人事は人的資源管理論、心理学、賃金制度を設計するための会計知識、労働関連の法律を学ぶ。
成功循環モデル
経験学習モデル
動機付け マクレガーのXY理論やハーズバーグの2要因理論
組織学習 アイディアや業務の進め方のノウハウを生み出す。
ダブルループ学習 低次学習 高次学習
SECIモデル
https://www.humanvalue.co.jp/keywords/theory-of-success/
https://www.jmam.co.jp/hrm/column/0046-experiential-learning.html
成功循環モデル 成功が成長に繋がる
経験学習モデル 経験が成長に繋がる
動機付け マクレガーのXY理論やハーズバーグの2要因理論
人が挑戦していないことをやっていることに喜びを感じる
組織学習 アイディアや業務の進め方のノウハウを生み出す。
京都の店へ農園から小型トラックで朝採れ野菜を早く送る
ダブルループ学習 仕事を学習（学習強化） 仕事を疑う（高次学習） 組織のアイデンティティが生まれる
学習強化 野菜が主、肉・魚が従の料理作りと農業技能を向上させる
高次学習 新しい野菜料理の作り方 新しいコンセプトの店の開業
トリプルループ 京都の野菜料理店とは何か、アイデンシティが出来上がっていく
SECIモデル 暗黙知を形式知に変え、共有する
創業者の暗黙知を形式知にして、社員が共有していく
組織の開発・成長・発展を優先する人事
基本的に後発企業が採る人事
多くの場合、「開発独裁」の形態を採り、「後発性の優位」を活かして先行する他企業からの積極的な技術、アイデアの導入による急速な成長を目的とする人事
先行企業に追いついたときには、自社に先行企業には無い独自のアイデンティティが生まれていることが多い。
AI経営組織論第8回SonyとToyota 世界の未来を拓く２つの日本最強企業
Sonyの相互進化戦略のスタート
Sonyは相互進化の相手を選んで、成功してきた。
Sonyは起業したとき小企業
創業者の井深大社長は、早稲田大学の先輩がいるNHKから世界最先端の音響機器の修理の注文をもらった。
大企業は修理といった利益が少なく、面倒な仕事は受けなかった。
世界最先端の音響機器からSonyの社員は勉強した。
NHKが世界最先端の音響機器を購入、開発するたびにSonyは勉強し、Sonyは勉強の成果で世界最先端の音響機器を作り、NHKに販売するようになった。
Sonyの製品によってNHKが進化
Sonyは世界最先端の音響機器によって、NHKの番組制作の進化が起こった。
NHＫの番組の進化に合わせて、Sonyの音響機器の開発も進化し、またSonyの進化を受けてNHKの番組が進化した。
これがNHKとソニーの相互進化である。
相互進化をする関係ができると、他の企業は参入できなくなる。
Sonyは映像機器でもNHKと相互進化していく。
Sonyは顧客とも相互進化する。
任天堂、カプコーンも相互進化ビジネス
任天堂のソフト戦略、任天堂のswitchが進化するとマニアも進化する。ハードとマニアの相互進化
カプコーンはソフトの進化をすると、マニアも進化する。
Sonyは世界の放送企業、ハリウッドと相互進化
SonyはNHKとの相互進化を世界の放送企業へと横展開した。
横展開戦略
SonyはNHKを超えてハリウッドと相互進化するようになった。
Sonyとハリウッドと放送企業と顧客の４画相互進化
注意しなければならないのと相互進化は特殊化するほど、密接、他の参入を受け付けなくなる。
花の蜜をすう昆虫は相互進化。他の昆虫が蜜を吸えなくなる花の形態になることは相互進化の特殊化。
4画相互進化などは、特殊化が弱まり、参入の危機が出てくる。
起業人事
Toyotaは社内ベンチャーから始まった。１００年前。
創業者の豊田佐吉は発明王と言われ、自動繊維機械を発明し、大きい会社を作った。
その長男である豊田喜一郎は、自動車が大好きだった。
豐田喜一郎さんは現在の豊田章男会長のお爺さん。
社内に自動車部門を作って、社内ベンチャーを起業した。
大学の友人を入社させ、大学の教授を顧問にした。
資金をどう集めるか、社内外の多くの人を仲間にして、どのように支援してもらうか
販売をどうするか？お客とウインウイン（WIN・WIN）になる。
他の企業の優秀な営業マンが不満を持っているのを仲間にする。
社内ベンチャーでは動機づけ要因が鍵
職場の方針があり、職場の環境は社内では変わらない。
別に新しい社内ベンチャーに行って、慣れてない仕事をやりたいとは誰も思わない。
これを、衛生要因、仕事における環境要因が、社内ベンチャー起業の障害になる、と言います。
また社内ベンチャーはいつ失敗して、その期間が無駄になるから、協力したくない、となる。
やる気にならない。
衛生要因を超えて、やる気にする。
仕事における成長したい、自己実現したいとい気持ちを刺激する。
豊田喜一郎は自動車が大好きで、それと同じ気持ちを持った仲間を増やし、刺激した。
卒業した大学の仲間の先生である大学教授を顧問にしたことは、さらに仲間意識を強めた。
自動車を勉強し、成長する。
動機づけ要因が、起業人事の鍵である。
Toyotaは、社内ベンチャーから、ホンダは創業者本田宗一郎が、動機づけ要因で、起業した。
トヨタとホンダのフルライン戦略
①オートバイに、若い時代乗る。
②学生時代、中古車を買う。ここで、オートバイメーカーは消える。ホンダのバイクのフアンはどうする？
③給料が上がるとスポーツタイプの自動車を買う。
④結婚して子供が生まれると。ボックスカーを買う。Toyotaの自動車は品質が高く、安心
⑤子供が自立すると、夫婦二人の小型車を買う。
この年齢とともに変わっていく買い替えの製品をホンダはフルラインに持っている。フルライン戦略。
Toyotaは②から⑤
Toyotaのボディローテーション
Toyotaは自動車を子会社と世界の多くの開発拠点、工場で開発・生産する。
子会社の開発拠点とToyotaの開発拠点を競争させる。
子会社の工場とToyotaの工場を競争させる。
競争を公平にするために、開発する自動車を入れ替える。
競争を公平にするために、生産する自動車を入れ替える。
有利な自動車を開発、生産できるように、子会社の社長、開発部門長、工場長は、能力を本社にPRする。
どの自動車も開発できるように、開発も工場も標準化が進む。
標準化の結果は、市場の変化に柔軟に対応できる組織になる。
Toyotaの組織間関係
自動車は3万点の部品で出来ており、トヨタグループの数千社がToyotaの自動車の部品を生産している。数千社の納入企業。
2社発注。同じ部品を2社に発注し、2社を競争させる。
Toyotaの自動車の要求に合わせた部品を納入するために納入企業は勉強し、進化する。その部品の進化によって、Toyotaの自動車は進化する。相互進化。
相互進化を繰り返すことによって、Toyotaの自動車は世界最高の品質になった。世界のNO１企業。
京セラのアメーバ組織
社内の各部門を独立採算にする。
社員全てが、儲かっているかどうか、を毎日意識する。
ファブレス組織
設計だけを行い、インターネットで世界の全ての企業の部品を購入し、生産させる工場を選んで、製品を販売する。
アップル、グーグル、マイクロソフトなど。
TSMCは世界の全ての半導体企業に導入する。
ユニクロと東レ 製造販売企業
ユニクロが販売を担当、東レが最先端技術で開発する。
深圳のスタートアップ 成熟
日米欧企業の委託生産の時代
スピンアウト ノウハウを持っていない委託生産企業の社員は簡単に起業でき、日米欧の新しい委託生産企業の社長になる。シーインなど
世界の工場
無数の部品生産企業の集積 成熟飽和環境
欧米企業はアイデアから始まる
深圳企業は、目の前の部品を組みあわせれば、欧米のアイデアアでより安く大量にできる。
ドローン、太陽電池パネル、蓄電池、EV
シーインなど
AI経営管理論9回
稲盛和夫氏の経営哲学とアメーバ経営
稲盛氏は京セラを起業し、世界的大企業にし、中国でもっとも有名な日本の経営者。
稲盛氏のアメーバ経営
稲盛和夫氏の経営哲学とアメーバ経営の理解
潜在意識にまで透徹（とうてつ）する強い持続した願望をもつ
地味な努力を積み重ねる
売上最大、経費最小
闘争心を燃やす
常に明るく
値決めは経営
常に創造的な仕事をする
アメーバ経営とは、京セラ創業者の稲盛和夫氏が考案した経営手法で、組織を独立採算制の小集団（アメーバ）に分け、各アメーバが経営者の視点で事業を運営するものです。これにより、組織全体の活性化や人材育成、迅速な意思決定を促すことを目的とします。
アメーバ―組織は稲盛氏の分身術
アメーバ経営はまだ30歳代前半だった稲盛和夫名誉会長の悩みから生まれた。創業から4年足らずで京セラの従業員は100人を超え、経営者である稲盛氏は研究開発、製造、営業と何役もこなす多忙な日々を送っていた。1人で経営することの限界を感じ始める。
「孫悟空が自分の毛を抜き、ひと吹きすると分身がたくさん出てくる。私も分身を育てたいと痛烈に思った」。
会社を小さな組織に分けてリーダーに独立採算で運営させることを思いつく。これがアメーバ経営の原点で、稲盛氏の分身術といえる。分身を得るには経営者意識をもった人材の育成が必要。
アメーバ経営の特徴
組織の細分化:
組織をアメーバと呼ばれる独立採算制の小集団に分割します。
リーダーの育成:
各アメーバにリーダーを任命し、経営者意識を持たせます。
部門別採算制:
各アメーバは、売上、経費、利益を管理し、独立採算で運営されます。
全員参加経営:
全社員が経営に参加する意識を持つことで、組織全体の活性化を図ります。
アメーバ経営のメリット:
組織の活性化:
各アメーバが自律的に活動することで、組織全体の活性化につながります。
人材育成:
リーダーの育成、経営者意識の向上、従業員のモチベーションアップに繋がります。
迅速な意思決定:
現場レベルでの迅速な意思決定が可能になり、市場の変化に柔軟に対応できます。
収益性向上:
独立採算制により、各アメの収益性を意識した活動が促され、全体の収益性向上につながります。
透明性の向上:
収益、費用、利益が明確になるため、透明性の高い経営が実現します。
アメーバ経営の導入プロセス:
組織の分割:組織をアメーバと呼ばれる小集団に分割します。
リーダーの任命:各アメーバにリーダーを任命します。
部門別採算制の導入:各アメーバが独立採算で運営されるようにします。
情報共有システムの構築:リアルタイムでの情報共有システムを構築します。
意識改革:経営陣と従業員の意識改革を行います。
AI経営管理論第10回 実行・改善
実行・改善
従業員のモチベーションを向上させる
人材配置と職務記述書
人事評価制度を整備
企業方針共有
金銭以外のインセンティブ
人材配置
人材配置は将来を見越して行う
①企業やチームのビジョンを明確にする。
②ビジョンに基づきメンバーの目標や仮説を設定する。
③将来の能力向上を見通した配置を行う。
１）業務の棚卸しをして分担表を作る。
現状をすべて書き出し、重複していたり効率の悪い業務がないか
業務が標準化されているか
専門化 単純化 システム化されているか
業務量に偏りがないか
２）人材配置びPDCAサイクルを回す
Plan（計画）→Do（実行）→Check（評価）→Action（改善）
標準化、単純化、専門化で職場を改善し、仕事が繋がるようにシステム化する。
職務拡大
複数の仕事をできる人材に育成する。
職務充実
単純作業、繰り返し作業を減らし、アイデアを自由に出させたり、意思決定させたり、社内の重要な会議に参加させたりする。
人材配置PDCAサイクル
Plan：計画 業務の棚卸をして分担表を作成する
Do：実行 分担表に基づき各従業員が業務を行う
Check：評価 従業員が分担表の役割を十分果たしているか
Action：改善 上長の評価や現場の声を元に役割分担の見直し
ユングの性格分類（内向型・外向型）を活用した人材配置
スイスの心理学者ユングは人間の性格の傾向を「外向型」か「内向型」のどちらかのタイプに分けられると考えた。
外向型：外の世界に関心が向くタイプ
内向型：自己の内面に関心が向くタイプ
外向型の人は、人との交流で心的エネルギーを補充する
内向型の人は、一人で自分の興味のあることをしている時に充実感を感じる
企業方針を従業員と共有する
従業員一人ひとりの仕事が会社全体にどう役立っているのか。
会社の存在意義、自分や自分の会社は社会にどれだけ貢献しているのか。
企業方針に関わる情報を、経営者と社員はあらゆる機会を捉えて積極的に共有する。
自分の仕事が企業全体、そして社会とどのように関わり合っているのかを十分理解することで、業務に能動的に取り組むことが可能になる。
金銭以外のインセンティブを導入
ある業務についてねぎらいの言葉をかける「このプロジェクトは◯◯さんが最大限努力してくれたおかげで実現できた。ありがとう」
今後の期待値を伝える
例：「次はより大きいプロジェクトの責任者になってほしい」
本人の希望に沿うような仕事を任せる
例：「以前やりたいと希望を出してくれていた仕事を任せます」
マクレランドの欲求理論
アメリカの心理学者マクレランドが提唱した欲求理論では、行動の原動力となる人間の欲求には以下の4つがあるとした。
①達成欲求
成功によって得られる報酬よりも何かを成し遂げることによる達成感やより成果を残したいという向上心を求める欲求のことで、自分が行ったことに対して迅速なフィードバックがなされることでモチベーションが向上する。
②権力欲求
他者に影響力を及ぼしコントロールしたいという欲求のことで、この欲求が強いタイプは責任を伴う仕事を好み、地位や身分が重視される状況を求める人材です。責任を与えられ、他の人に認められることでモチベーションが上がる。
③親和欲求
周囲の人々と友好的な関係を築きたいと願う欲求です。この傾向が強いタイプは、他者から好かれたい、信頼を得たいという願望があり、人のために役立とうと努力する特徴がありますリーダーよりもサポート役の方が向くタイプです。人間関係を良好にするような役割を与えるとモチベーションが上がる。
④回避欲求
失敗を恐れて困難な業務を避けようとする欲求です。こうした欲求が強いタイプは、率先して行動するよりも周囲の出方を見ながらそれに合わせて行動する傾向が見られます。失敗してもリスクがないことを伝えたり、周囲の人と同じ仕事をさせることでモチベーションが上がる。
AI経営管理論第12回 実行・改善から評価
１．計画・戦略から組織で勝ち人事に繋げる。
計画は勝ち基準を決めよう お金？
戦略で戦う場所を決める。
その市場の組織を考え、製品を決め、売り方を決める。
人事は、組織に投入する人材を考え、採用、育成を行う。
ファブレス組織
設計だけを行い、インターネットで世界の全ての企業の部品を購入し、生産させる工場を選んで、製品を販売する。
アップル、グーグル、マイクロソフトなど。
TSMCは世界の全ての半導体企業に導入する。
深圳のスタートアップ 成熟
日米欧企業の委託生産の時代
スピンアウト ノウハウを持っていない委託生産企業の社員は簡単に起業でき、日米欧の新しい委託生産企業の社長になる。
世界の工場
無数の部品生産企業の集積 成熟飽和環境
欧米企業はアイデアから始まる
深圳企業は、目の前の部品を組みあわせれば、欧米のアイデアアでより安く大量にできる。
ドローン、太陽電池パネル、蓄電池、EV
シーインなど
２．起業人材を育てると、ビジネスが活性化
起業させるには人脈を作ろう、取引先を巻き込もう
起業組織・ネットワークを未来の財産に
関係者と相談しよう、他人、親、友人、先輩を利用しろ
取引先企業と強い関係をつくり、お客の満足へ繋げる
３．開発型人事
組織の開発・成長・発展を優先する人事
基本的に後発企業が採る人事
多くの場合、「開発独裁」の形態を採り、「後発性の優位」を活かして先行する他企業からの積極的な技術、アイデアの導入による急速な成長を目的とする人事
先行企業に追いついたときには、自社に先行企業には無い独自のアイデンティティが生まれていることが多い。
４．起業人事 TOYOTAは社内ベンチャーから
関連ビジネスの方向とウインウインになる
小規模設備で開業し、お客の要望に合わせ設備を揃えていく
顧客から始まるプル型ビジネスは小規模スタートできる
お客を考え、お客とウインウインを考える
経営を行う中から、全体のビジネスを学ぶ
５．社内ベンチャーでは動機づけ要因が鍵
職場の方針があり、職場の環境は社内では変わらない。
別に新しい社内ベンチャーに行って、慣れてない仕事をやりたいとは誰も思わない。
これを、衛生要因、仕事における環境要因が、社内ベンチャー起業の障害になる、と言います。
また社内ベンチャーはいつ失敗して、その期間が無駄になるから、協力したくない、となる。
やる気にならない。
衛生要因を超えて、やる気にする。
仕事における成長したい、自己実現したいとい気持ちを刺激する。
豊田喜一郎は自動車が大好きで、それと同じ気持ちを持った仲間を増やし、刺激した。
卒業した大学の仲間の先生である大学教授を顧問にしたことは、さらに仲間意識を強めた。自動車を勉強し、成長する。
動機づけ要因が、起業人事の鍵である。
Toyotaは、社内ベンチャーから、ホンダは創業者本田宗一郎が、動機づけ要因で、起業した。
６．フルライン戦略
①オートバイに、若い時代乗る。
②学生時代、中古車を買う。ここで、オートバイメーカーは消える。ホンダのバイクのフアンはどうする？
③給料が上がるとスポーツタイプの自動車を買う。
④結婚して子供が生まれると。ボックスカーを買う。Toyotaの自動車は品質が高く、安心
⑤子供が自立すると、夫婦二人の小型車を買う。
この年齢とともに変わっていく買い替えの製品をホンダはフルラインに持っている。フルライン戦略。
Toyotaは②から⑤
Toyota、ホンダを成功させる人事
７．組織学習 アイディアや業務の進め方のノウハウを生み出す。
ダブルループ学習
仕事を学習（学習強化）
仕事を疑う（高次学習） 組織のアイデンティティが生まれる
SECIモデル
創業者が持っている暗黙知を形式知に変え、社内で共有させることが重要！！！
知識がどのように創造・共有・活用されるか
SECIモデルは、野中郁次郎氏（一橋大学名誉教授）らが提唱した知識創造理論におけるフレームワークで、組織内で知識がどのように創造・共有・活用されるかを説明するものです。
SECIは、共同化(Socialization),
表出化(Externalization), 連結化(Combination),
内面化(Internalization)の4つのプロセスから構成され、これらが繰り返されることで、組織全体の知識レベルが向上するとされています。
1. 共同化（Socialization）:
暗黙知を経験の共有を通じて他の人に伝えるプロセスです。例えば、ベテラン社員が若手社員に実務を通して経験を伝えるような場合です。
2. 表出化（Externalization）:
暗黙知を言葉や文章、図などで表現し、形式知にするプロセスです。例えば、経験則をマニュアルにまとめたり、図解で説明したりする行為です。
3. 連結化（Combination）:
形式知同士を組み合わせ、新たな知識を創造するプロセスです。例えば、複数のマニュアルを組み合わせて新しい作業手順を考案したり、異なる分野の知識を組み合わせて新製品を開発したりする行為です。
4. 内面化（Internalization）:
形式知を個人が体験し、自身の暗黙知として習得するプロセスです。例えば、マニュアルを読んで理解するだけでなく、実際に作業を経験して身につける行為です。
SECIモデルは、これらのプロセスを繰り返すことで、組織全体の知識レベルが向上し、新たな知識創造につながると考えられています。
AI経営管理論第13回
実行・改善から評価２
AIエージェント
「AIエージェント」とは、人間のように判断・学習・行動できる人工知能プログラムを指します。目的に応じて情報を収集・分析し、自律的に行動できるのが特徴です。
自律性 人間の指示なしでも動作
知識ベース 状況に応じて知識を活用・蓄積
目標志向 与えられたゴール達成のために計画・実行
環境との対話 センサーで外部とインタラクション可能
種類
・チャットボット型 会話対応 ChatGPT, Siri, LINE Bot
・意思決定型 戦略策定、提案 経営支援AI、投資AI
・自律行動型 ロボット・ドローン操作 自動運転、配達ドローン
・探索・学習型 複雑環境下で学習 強化学習エージェント
実際の応用分野
・ビジネス 営業支援、カスタマー対応、情報分析
・医療 診断支援、症状チェック
・教育 個別指導型エージェント（例：AI家庭教師）
・物流 自律配送ロボット、倉庫最適化
AI経営
「AI経営」とは、人工知能（AI）を経営戦略や業務プロセスに統合する経営スタイルです。従来の「勘と経験」に頼る経営から、データ駆動型・予測志向・自律型の経営へと転換することを意味します。
AI経営の定義
経営判断、業務改善、製品開発、顧客対応などの意思決定や実行に、AIを活用して効率性・競争力・革新性を高める経営のあり方。
代表的な導入領域
・経営戦略 需要予測、価格最適化、リスク分析、競合分析✅ 人材マネジメント 採用支援、スキル評価、離職予測
・生産・物流 スマート工場、在庫最適化、AGV制御
・顧客対応・販売 チャットボット、レコメンド、パーソナライズ広告
・経理・財務 AI経理（伝票仕分け）、不正検知、財務モデリング
・新規事業 AI創薬、AI設計支援、AI製品開発（例：音楽生成など）
AI経営の中核要素
・データガバナンス 良質なデータの整備・収集・管理体制
・AI人材 データサイエンティスト、AI戦略担当、業務知識との橋渡し人材
・AIエージェントの導入 自律的に意思決定・行動するAIを組織に組み込む
・AIの説明可能性（XAI） なぜその判断をしたかが説明できるAIの活用
・倫理と透明性 差別、プライバシー、責任範囲などへの対応
導入メリット
・コスト削減（人件費・在庫・無駄の削減）
・意思決定のスピードと正確性向上
・新市場やニーズへの迅速対応
・働き方改革・人手不足対策
課題とリスク
データ品質のばらつき データ整備・標準化の強化
社内のAI理解不足 AIリテラシー研修、CDAO（Chief Data & Analytics Officer、最高データ・分析責任者）配置
AIの暴走・誤判断 モデルの監視体制と責任所在の明確化
ブラックボックス化 説明可能AIの活用
倫理的問題 AI倫理委員会の設置・方針策定
経営管理のAI支援
計画は勝ち基準を決めよう AIが勝ち基準を提案し、計画案を複数提出、計画案の選択・承認を社長が行う。
戦略で戦う場所を決める。AIが市場を選択し、提案し、社長が承認する。
その市場の組織を考え、製品を決め、売り方を決める。組織の形をAIが提案し、市場に合った提供する製品、サービスを提案し、販売方法を提案する。担当者の役割は選択と決定。
人事は、組織に投入する人材を考え、採用、育成を行う。社長は人材に対する信念をAIに命令し、AIは採用、育成案を提出。担当者の役割は選択と決定。
実行（目標管理）PDCA 人間にやらせるか、ロボット、アバターにやらせるか？
改善 QC7つ道具＋トヨタ生産方式 AIコンサルタントによるアドバイス
人間の時間と機械（ロボット・AI）の時間を分けて考える。
ロボット、AIが仕事をしている間、人間が見ているだけなら、それはその人は仕事をしていない、
一般的な自動化は、機械を動かすことを自動で行うようにしますが、
トヨタの自働化は、止めることを自動で行うようにする。
経営管理のAI代替、実行のロボット化
計画は社長が勝ち基準を決め、AIが最適な計画を作る。
AIが戦う市場を決める。
AIがその市場の組織を考え、製品・サービスを決め、売り方を決める。職務記述書案の決定。
AIは、組織に投入する人材を考え、採用、育成を行う。職務記述書の修正後、AI企業の完成。
実行（目標管理）PDCA 人間にやらせるか、ロボット、アバターにやらせるか？ロボット実行の増加。
改善 QC7つ道具＋トヨタ生産方式 AIの指示で改善。
産業のAI化
AI、ロボットの増加
人間の経営管理、仕事の時間はAI、ロボットに比べて長くかかる。秒単位
AI、ロボットは短時間で仕事を行える。ナノ時間単位。
株式のAI取引はナノ時間。人間は株取引はAIに任せるしかない。
将来は自動運転車のAIはナノ時間単位で危険を感知し回避する。秒単位でしか危険を感知できない人間が運転することは危険となる。
自動運転車と自動運転車間で危険情報、効率運転情報を交換しあい、安全で地球にやさしい自動車社会を実現するとき、人間は乗っているだけになる。
産業におけるAIによる生産側の人間の変化
AIに支援されて、経営管理、職務の実行をする人間の増加
AIの指示が的確になっていくので、人間は、「AIを超えた創造を行える人間」と「AIの提案を選択・決定できる人間」、「標準的な職務をAIに指示される人間」に三分される。
人間の能力は記憶力、理解力、創造力の３つ
記憶力はグーグルの検索システムで支援された。
理解力はAIの提案を選択、決定するのに重要
創造力はAIが最後までに代替できない能力
AIに支援されて、経営管理、職務の実行をする人間の三分化
「AIを超えた創造を行える人間」と「AIの提案を選択・決定できる人間」、「標準的な職務をAIに指示される人間」に三分される。
人間の能力は記憶力、理解力、創造力の３つ
記憶力はグーグルの検索システムで支援された。
理解力はAIの提案を選択、決定するのに重要
創造力はAIが最後までに代替できない能力
「AIを超えた創造を行える人間」は創造力が重要
「AIの提案を選択・決定できる人間」は理解力が重要、
「標準的な職務をAIに指示される人間」は能力を特に要求されない？
産業におけるAIによる消費側の人間の変化
AIに支援されて、製品、サービスの購入の選択をする人間の増加
AIの指示が的確になっていくので、人間は、「AIを超えた購買嗜好を行う人間」と「AIの提案を選択・購買決定できる人間」、「AIの選択に依存して購買する人間」に三分される。
人間の購買感情は不安、受容、感動の３つ
不安はAIへの安定的依存によって解消される。しかし、責任はAIは取ってくれない。キーエンスの心理ビジネス
受容はAIの購買提案を受け入れる人。
感動はAIが与えることが難しい？ソニーの感動ビジネス
AIによる消費側の人間の三分化
AIに支援されて、製品、サービスの購入の選択をする人間の増加
人間の購買感情は不安、受容、感動の３つ
不安はAIへの安定的依存によって解消される。しかし、責任はAIは取ってくれない。受容はAIの購買提案を受け入れる人。
感動はAIが与えることが難しい？
「AIを超えた購買嗜好を行う人間」に感動を与えて購買させる。
ソニーの感動ビジネス
「AIの提案を選択・購買決定できる人間」は安定的顧客
「AIの選択に依存して購買する人間」の不安感、責任回避をどう解決するか？
キーエンスの心理ビジネス
AI経営管理論第1４回 実行・改善から評価
人事評価
従業員の職務実施で、目標の達成度や成果を評価し、改善が必要な時は、職務を改善させ、再度PDCAを行わせる。
組織全体の目標達成に貢献させる。
従業員の能力（知識・スキル・専門性）を正しく把握し、処遇や育成につなげる。
情意評価（態度評価）：協調性、積極性、責任感などを評価し、強みや、弱み、行動特性や思考の傾向を評価する。
評価方法
評価方法上司による評価（一次・二次評価）
360度評価（部下・同僚・顧客など複数から評価）
自己評価
定量評価（数字）と定性評価（文章など）の併用
KPI「Key Performance
Indicator（中間目標）」を決めること。
組織やプロジェクトの目標達成に向けた進捗状況を定量的に評価する指標。
最終目標を達成するためのプロセスにおける中間目標。
KPIを設定することで、目標達成までの進捗状況を把握し、必要に応じて戦略を修正することができる。
例えば、
最終目標（KGI）: 売上高10億円と部下と決定し、KPIは、 月間営業先への訪問件数100件、成約率20%をKPI（中間目標）とする。
KPI（中間目標）
Specific（具体的）: 誰が見ても理解できる明確な指標にする。
Measurable（測定可能）: 数値で測定できる指標にする。
Achievable（達成可能）: 現実的に達成可能な範囲で設定する。
Relevant（関連性）: 目標達成に貢献する指標にする。
Time-bound（期限付き）: いつまでに達成するか期限を設定する。
AI評価も今後多くなる。
公平性の向上→ ヒューマンエラーや感情的な評価を減らせる。
リアルタイム分析→ 年1回の評価から「常時モニタリング・フィードバック」へ。
能力評価の精度向上→ 昇進候補・異動候補のデータ根拠が明確に。
人事評価の工数削減→ 管理職の負担軽減、評価資料作成の自動化。
360度評価
360度評価（多面評価とも呼ばれる）は、従業員を多方面から総合的に評価する制度。
上司だけでなく、同僚・部下・自己・場合によっては取引先からも評価もある。
近年、AIとの併用や組織開発ツールとしての活用も広がっている。
評価者
上司（上位者） 業務遂行・リーダーシップの評価
同僚（同位者） チームワーク・協調性・支援行動など
部下（下位者） マネジメント・指導力・信頼性の評価
自己評価 自分自身の成果・行動への自評価
外部（顧客等） 接遇・サービス品質など
評価項目
業務遂行能力 計画性・実行力・成果へのこだわり
コミュニケーション 傾聴力・説明力・報告回数・チーム協力性
リーダーシップ 部下育成・意思決定力・ビジョン提示・信頼性倫理・規範意識
意識 公正性・責任感・法令遵守
成長志向 学習意欲・改善行動・自己研鑽
メリット
多面的な視点で公平性が高い
上司だけの主観に偏らない評価
自己認識のギャップ発見
自己評価と他者評価のズレに気づき、成長の材料に。
組織開発につながる
組織の信頼関係や風土の改善にも有効。
フィードバック重視型の人材育成
評価→フィードバック→行動改善のサイクルに最適。
AI経営管理論第1５回
イノベーション（創新）
経営管理 ここからイノベーションへ
社長になるために経営学は何の役に立つのか（清家はベンチャー社長もやったよ）
計画＝＞組織＝＞人事＝＞動機づけ・実行・改善＝＞評価＝＞計画
ドイツ人は計画が得意 日本人は実行が得意
人事考課《給料はどうするか？誰を昇進させるか？》
人材育成（清家は人事部にもいたので、占いもできるよ（笑））
イノベーション（創新）
世界のビジネスを変える「かわいい」
クールジャパン
2005年日産自動車「アニメーションっぽい」デザインの電気自動車「Pivo」 かわいいをテーマに開発
村上隆デザインのキャラクター
2006年四方田犬彦『「かわいい」論』を出版
日本の流行文化を好む台湾人、中国人『口合日族』2000年代
米国「ポケモン」ブームの「Kawaii」、「Cute」とは区別。
宮本健次『日本の美意識』光文社新書、2008年3月25日
『かわいい』がビューティビジネスのイノベーション（創新）を世界で起こす
美的理念としての『かわいい』は、アニメのブームによって、連続的に形成され、世界に影響を与え、ビューティビジネスに影響を与えていった。その過程は、アニメ－＞消費支援・消費加速－＞欲求の変化－＞価値の変化－＞美意識への影響－＞美的理念の変化－＞ビューティビジネス・ファッション・コスプレ・メイクなどの変化である。現在では、ティファニーとポケモンのコラボなども現れた。
日本から世界への若者ファッションは、1980年代ハマトラ、1990年代渋カジ、1999年ガングロ、2006年セレブ、2014年ツインズと流行し、アニメの影響を受けたメイクとコラボレーションした。
美的理念の変化プロセス
アニメ－＞
消費支援・消費加速・ティファニーとポケモンのコラボ－＞
欲求の変化－＞
価値の変化－＞
美意識への影響－＞
美的理念の変化－＞
コスプレ・メイクの変化
ビューティビジネスにおける２０歳代への美的理念の影響の整理
アニメ、ゲームに影響された美的理念『かわいい』の影響は以下である。ファッションデザイナーは、アニメ的容姿（静止画）を参考にし、ゲームの動き（動画）の衣装をデザインに取り入れる。
美容師は、アニメ的な顔・髪型（静止画）を参考にする。ゲームの表情・髪の変化は、動画であり、その表情は別の面で参考になる。
都市設計者は、かわいい生活者の存在する、アニメの街（静止画）、ゲームの街日変化（動画）、メタバースの仮想都市空間から現実の都市を設計する。
世界における『かわいい』に影響されたオタクの覇権？とビューティビジネス
アニメ、ゲームのキャラクターと「結婚」したという人は、２年で２００組以上 、「二次元恋愛」の時代である。2030年には3人に1人がオタクの時代
との見方もある。
オタク（ヲタ化）と呼ばれる革新者たちの、美的理念におけるファッションリーダー、メイクアップリーダーとしての存在は、注目される。
アニメ・ゲームからの美的理念によって、ビューティビジネスは影響され、テーマパークを飾るハリー・ポッター、美容室でのコスプレメイク、
海外では中国のチャイボーグ、千金メイク、韓国のオルチャンメイクにまで影響を及ぼしている。アニメ、ゲームのキャルクターを意識したビューティビジネスとして、オタク美容室が登場している。
オタク美容室
美容医療と全世代のトータルビューティ
美容医療は、より長期間の『かわいい』を維持する手段である。メイクに比べて、長期間『かわいい』を維持しうる。
入れ墨と異なり、2ヶ月程度経てば、素に戻る。
美容医療が医師と看護師によるホームドクター化していくと思われる。
2月に1回の美容医療の際に、トータルビューティビジネスとしての「衣食住環境までのきめ細かな生活健康アドバイスを行う。
若者中心の美的理念『かわいい』は全世代に関わる美的理念『幽玄』、『侘び』、『さび』、『きれい』と並存、融合しながらトータルビュ―ティビジネスとしての美容医療を形成すると考えている
ハリー・ポッターとビューティビジネスへの美的理念『かわいい』の影響
ハリー・ポッターの日本での展開は、世界に拡がった美的理念『かわいい』の世界からの導入であり、日本における土着美的理念『かわいい』との融合で、日本においてビジネスが展開している
ビジネスの展開
映画版ハリポタの世界を体験できる「ワーナー ブラザース スタジオツアー東京メイキング・オブ・ハリー・ポッター」（東京・練馬）は2023年6月に開業した。この過程で、ハリー・ポッターに関するビジネスは世界的ヒットにおいて、『かわいい』の影響を受けていると考えられる。
「押し活」である関連ビジネスは、多い。2023年のハリポタの人気はこれだけではない。TBS赤坂ACTシアター（東京）で上演が続く舞台「ハリー・ポッターと呪いの子」は、累計観客数50万人を1年間で突破した。
ハリー・ポッターコスプレ・メイク
ハリーポッターコスプレメイクは人気がある。世界的大ヒット映画シリーズ『ハリー・ポッター』とのコラボレーション！グリフィンドール™やスリザリンなどホグワーツ™をモチーフとした魔法学校の世界観溢れるコスメコレクションが「SHEGLAM」に登場した 。
グローバルファッションブランド「SHEIN（シーイン）」の高品質で低価格のオリジナルコスメライン『SHEGLAM』より、大ヒット映画シリーズ『ハリー・ポッター』に登場する、ホグワーツ魔法魔術学校の4寮をモチーフとした『ハリー・ポッター™インスパイアード・ビューティ・コレクション』が販売開始されている。
本コレクションは、「原作からヒントを得て世界観を表現したアイシャドウパレットやリップスティックなど、魅惑的な魔法の世界を体験できるメイクアップアイテムを展開しております。そして現在ご購入いただいた方への限定特典として、マジックワンドアイシャドウブラシのプレゼントもご用意しております。」が宣伝文句である。
ビューティビジネスの構造
「マスメディアに支配された大衆の時代」に反逆するリーダー、経営者が、インターネットの世界で、かわいいビジネスのプラットフォームを作っている。Sony、任天堂、カプコンなどのアニメ・ゲーム企業は、インターネットにおける分散型のイノベーションをファンと一緒に起こす。
アニメ・ゲームなどかわいいによって、ビューティビジネスは影響され、テーマパークを飾るハリーポッター、美容室でのコスプレメイク、海外では中国のチャイボーズ、千金メイク、韓国のオルチャンメイクにまで影響を及ぼしている。
きもかわいいもかわいい（＾＾）
ポケモンで世界を変え、かわいいビジネスをリードする任天堂
任天堂の経営方針
独自の価値創造（遊びの提案）
長期的視野に立った安定経営
独創的な遊びの創造 技術より体験重視
①どのような遊びを提供できるか、が最優先
②グラフィック性能や最新技術の追求をせず、性能競争を避ける。
③ユーザーに驚きを提供
Wiiのモーション操作
Switchの携帯と据え置きの融合
Switch 2のマウス・カメラ入力など
④他社が真似できない遊びの設計
⑤価格競争・技術競争に巻き込まれない
長期安定経営 任天堂らしい慎重さと堅実さ
①無借金経営と内部留保
自己資本比率80％超
現金・現預金で1兆円超保有
②短期利益より長期価値重視
利益率は高いが、積極的な値下げやシェア争いは回避。
長期顧客維持を優先
③M&Aに慎重
他社買収や急成長志向に消極的。
内部開発・育成重視
IP（知的財産）価値最大化＝任天堂世界の拡大
①映像化・テーマパーク展開
マリオ映画成功→IPの非ゲーム展開加速。
USJなど世界展開中
②ライセンス戦略
キャラクターグッズや書籍、音楽配信 （Nintendo Musicなど）
③ゲーム外でもファンとの接点を持つ
任天堂ブランド＝安心・創造・家族向けの象徴
ユーザーとの長期的信頼関係＝ファンとの共創
①ファンコミュニティ重視
Nintendo Direct（情報公開）、
マイニンテンドー（ポイント制度）など
②ハードとソフトの品質維持
安定な稼働を保証するゲームを設計する
サポート重視
③教育・家族向けを意識
キッズ向け・シニア向けゲーム
知育・運動系ソフトの充実
変化に強い経営体質＝柔軟な戦略と革新の余地
①時代に合わせた遊び改革
Switch＝生活スタイルの変化に対応。
Switch 2で「創造型」「動作型」強化
②デジタル変革も柔軟に対応
Nintendo Switch Online、デジタル配信強化
クラウド活用も段階的に実施
③ゲームの定義を広げる
健康・教育・映像・音楽など周辺領域への展開
娯楽総合企業化の流れ
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