ーーセンサ・ソリューションの世界展開ーー
清家彰敏
世界市場は、VUCA（ブーカ）、Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）、で語られ、目まぐるしく変転している。世界市場は、VUCA時代を迎えて、世界情勢の変化も激しく、予測困難な状況となりつつある。予測困難なVUCA市場においては、直接顧客に密着する顧客駆動の経営品質が有効と思われる。キーエンスは代理店を使わず直接販売を行い、市場の変化に対応しやすい。また新製品を標準品としてソリューションをつけて販売することは、規模の経済で有利になる。上記観点より、予測困難なVUCA時代におけるキーエンスの戦略と将来の可能性について考察する。
キーエンスの製品は7割が新製品であり、世界に顧客駆動のソリューションを提供している[1]。キーエンスは、全世界30万社へ営業し、海外売上が50％を超える。自社で企画・開発した製品を外注生産し、それを販売するというビジネスモデルで成功を修めてきた。
キーエンスは、世界市場において、直接販売による顧客駆動のソリューションによって、規模の経済を達成している。直接販売は代理店制度に比較して、販管費が減るため、利益率は上がるが、売上は減少し、規模の経済的には不利になる。しかし、キーエンスは、製品生産において、30万社の可視化されたデータを持って30万社とコラボレーションする機会があり（交流チャンスの市場化）、それは製品の開発に有効であるだけでなく、販売においてその30万社の可視化されたデータによって、顧客駆動のソリューションによる規模の経済を発揮している。
キーエンスは仕入債務の支払いサイトが短く、無借金経営である。キーエンスは、自己資本比率は95％を超え、9000億円を超えるキャッシュ、8000億円を超える投資有価証券（大部分は信用度の高い公社債など）を保有、売上高5381億円の3倍を超え1.7兆円に達し、過去10年間の海外事業の平均成長率も20％超である[2]。
キーエンスは、従業員1人あたり売上高6400万円、従業員1人あたり営業利益3200万円（2021年3月期）である[3]。連結従業員数10,580名（2023年3月現在）、事業内容はセンサ、測定器、画像処理機器、制御・計測機器、研究・開発用解析機器、ビジネス情報機器である。顧客は、キーエンスからの製品納品後4ヵ月は支払わなくて良く、キーエンスはサプライヤーへは、自社の製品納品から約1ヵ月後に支払う[4]。キーエンスが大量の在庫を保持し、販売機会を逃さず顧客のニーズに即応することは、サプライヤーの在庫負担を軽減している。
キーエンスの先行研究は井村直恵が2004年に探針型モデルによるキーエンスの成功モデルを論じた[5]。井村の探針型モデルを受けて後学は、延岡健太郎[6]など、成功要因を、キーエンスの内部組織、人的資源について中心に考察している。また、キーエンスの社内理解、多くのキーエンス解説も内部組織、人的資源についての説明が多い。本研究は、キーエンスの主な成功要因を組織間関係、社外の人的資源の状況に求める。キーエンスは世界企業で、株価総額は20兆円に達しようとしている。キーエンスなどの世界展開での成功に、本研究の成功要因が参考となると考える。
キーエンスの成功要因は、組織間関係にある顧客およびサプライヤーの構成員の行動原理が、①意思決定回避、②合意形成回避、③フリーライドなどを起こしていることが、キーエンスの大きな成功要因となっている。
2．意思決定回避者へのキーエンス営業
意思決定回避については、人間はケンブリッジ大学のBarbara Sahakian教授の研究によると、1日に最大35,000回の決断をしているとの説がある[7]。人が一日に決断できる上限は決まっているようで、決断をするたびに少しずつ疲れてしまう。この負担から人間は行動、特に業務をルーティン化する。このような状況は、キーエンスの営業を行う技術者に優位に働く。
合意形成回避については、集団の中で合意を必要とする仕事をできるだけ回避し、後日の責任を回避しようとする。また過去の前例によって、集団への説得を容易にしようとする。
ネットの中にも無数のアイデアがあり、匿名のネット内のアドバイザーがいるため、思考から逃避して、フリーライドすることが習慣化している。ネット上の他者の意思決定を採用し、採用者が自身の意思決定として表明することが起こっている。意思決定はネット上で選ばれた不特定他者が主に行い、意思決定者はその意思決定の選択とそれを表明する存在でしかない。主体としての意思決定貢献者は不特定多数である。今後、世界の顧客企業において、生成AIなどAIは、人間以外の人工の意思決定主体になり、AIが主体となり、組織で人間は従になる近未来が登場する。
このような状況の顧客企業の従業員にとって、潜在的に持つニーズを発見するのは困難な課題である。従業員にとって、急速に発展し複雑化している多様な技術のほとんどを知ろうとすることは負担である。また技術的に可能となるイノベーション、改善の範囲が曖昧であり、自らが潜在的にもっているニーズを認識し、他者に要望として明示的に表現するのは困難である。暗黙知であれば、責任を問われることも、仕事に関与されることもない。形式知化に対する拒否感、逃避の心理さえある。
仕事でも決断することは多々ある。取引先になんて返信しようか、上司にはなんて報告をしようか、部下にどのように接しようか、考えればきりがない。工場や物流倉庫にセンサを設置するときにも、実は多くの決断をしていて、無意識のうちに決断疲れに陥っている[8]。
決断疲れについては、クネビンフレームワーク[9]という考え方がある。キーエンスの顧客の多くの人は「単純 = simple：やるべきことがわかっているけど決断できない」、「面倒 =
complicated：どの選択肢がいちばんいいかを決断できない」、「複雑 = complex：予測できないことだから決断できない」、「混沌 = chaotic：答えがないから決断できない」という状況におかれている。キーエンスの営業は、顧客が、その場その場で最善の決断が下せるよう導く。顧客のおかれている状況を可視化することによって、顧客の決断を支援する。顧客が、議論するまでもないくらい状況が明確なのに迷っている場合は、怠慢からくる先送りが多い。単純 = simpleな状況では、やるかやらないかの決断のルールを顧客と可視化すれば、顧客は自動的に意思決定ができる。
顧客の状態は、面倒 = complicatedは、上司にどんな提案を持っていけばいいのだろうか、と悩んでいるようなときである。複雑= complexの状態は、判断のベースになるはずの因果関係が安定せず、変化する可能性が高い状況で、センサを導入したいけど、本当に投資対効果がでるか、分からない状態である。混沌= chaoticは、原因と結果の因果関係もよくわからず、最適な答えもない状態であり、将来に向かって工場の中のセンサ群の配置を進めるにあたって、将来的に的確なセンサ設置手順はどういったものか、であるとかである。
キーエンスの営業は、顧客の状態が、混沌= chaoticであるを、複雑= complexの状態に、複雑 = complexな状態を面倒 = complicatedに、面倒 = complicatedな状態を単純 = simpleにと、最終的に単純 = simpleの状態まで持っていく。顧客が、単純 = simpleな状態になれば、決断をしないのは、ただただ怠慢でしかないので、決断のルールを顧客と可視化すれば、顧客は自動的に意思決定ができる。上記のような単純 = simple化が、キーエンスの営業の手順かどうか、は定かではないが、類する手順と決断のルールの可視化がキーエンスの営業手法になっていると推定している。
顧客は、キーエンスの営業から、タイミング良く、最適なセンサを紹介されると購入を決めやすい。キーエンスの営業は、顧客が衝動的な決断をしやすいタイミングで、目の前に登場する。キーエンスの商品開発担当の江守航輝氏は「商品開発の真っ只中。どうすればお客様にとって使い勝手がより良い商品になるのか、営業担当にとってお客様にPRしやすい商品になるのか、お客様や営業担当の視点を想像しつつ、開発中の商品に接しています。そして発売後は、江守さんが担当したからこんなに進化した、と評価されることを夢みている」と語っている[10]。
顧客を、単純 = simpleな状態に移行させ、決断のルールを顧客と可視化すれば、顧客は自動的に意思決定ができる。顧客の状態を単純 = simpleの状態に持って行く、キーエンスなりの手順が、工夫されていることが、キーエンスの成功の要因となっていると考えている。
3．キーエンスに支援された日本の部品企業の世界覇権
1990年代に入ると、キーエンスは海外に拠点をつくって、米国、ドイツ、英国など、他国に少しずつ展開を始めた
。この頃はまだ直販と販売代理店をハイブリッドで使っていた時代で、海外シェアは2割程度だった。2000年代に入り、キーエンスでは、海外で売り上げの基盤を構築できるマネジャーの育成をするステージに入った。さらに2010年以降は本社と各現地法人が一体となり、海外市場に対する育成チームが構築された。
キーエンスの海外における主な営業対象は日本の現地法人からであったと思われる。2021年度末における日本の現地法人数は2万5,325社（製造業が1万902社、非製造業が1万4,423社）である。2021年度末における現地法人の従業者数は569万人、2021年度の現地法人の売上高は303.2兆円、前年度比＋25.9％となり、業種別にみると、卸売業、輸送機械などで増加となった[11]。地域別にみると、アジア、北米、欧州がいずれも増加となり、現地法人の経常利益は17.1兆円（前年度比＋72.9％）、当期純利益は14.2兆円（同＋104.6％）となった。現地法人（製造業）の研究開発費は9,075億円、前年度比＋27.7％となり、また、現地法人（製造業）の設備投資額は3.7兆円、前年度比＋14.0％となった。
2023年現在、中国は国家的挑戦として、全産業のハイテク化＝科学技術化を行っている。その結果、世界は米中日独の科学技術開発競争の時代に突入している。下図は、米国と中国のストライカー型リーダーと、それと連携する日本とドイツの構図と、考え作成した。
米国のシリコンバレー、中国の深圳のベンチャー経営者はストライカー型リーダーである。米中のストライカー型リーダーは、関係するモジュールをゼロベースで評価し、意思決定、事業を行う。
米中のストライカー型リーダーに対して日本とドイツは組織で対応している。例えば、ストライカー型リーダーであるジョブズのアップルに、多くの日本の部品製造企業が組織間関係で対応したのが日本である。日本の部品企業という「ミッドフィルダーがパスを繋ぎ、ゴールへシュート」をジョブズがゴールを決めた。その部品製造企業にキーエンスは、顧客駆動のセンサを主力商品とするセンサ・ソリューションを展開した。そのソリューションは汎用化し、標準的に多くの部品製造企業で行われ、経営品質を向上させた。
キーエンスは生産の多くを協力工場に委託するファブレス体制[12]による生産を行っており、商品の企画から開発、設計および生産に関わる部材調達はキーエンスが行い、生産は国内外の協力工場で行い、キーエンスの生産技術や生産企画、品質管理部門が協力工場と連携し、組み立て図面の提供や部材の支給も行うなど、生産に深く関与することで高品質な商品を製造する体制を構築している。生産した商品はキーエンスの国内にあるロジスティクスセンターから、国内は直接、海外は現地の物流拠点を経由して、全世界の顧客に供給している。
キーエンスは、部品製造企業の顧客駆動でソリューションを構築した。ソリューションは、新製品が7割を占める標準化されたセンサなどの商品にともなって行われた。キーエンスの顧客駆動のソリューションは、世界において、日本の部品製造企業の世界覇権を支援した。
また、キーエンスは、ファブレスで、商品開発において、サプライヤーである協力企業の知財を組み替え、顧客へのソリューションを作り上げ、経営品質を向上させてきた。特に、センサを主としたセンサ・ソリューションは世界の多数の顧客のソリューションで、広く営業に使える。キーエンスの中で最も汎用的で、どの業界のモノづくりの現場でも必要となるFAセンサがその主力となる。FAセンサ群は、キーエンスの商品の付加価値の高さを知ってもらうための、入口のような役割を持っており、物流、スマートシティなどへ応用されている。
日本におけるキーエンスの競争企業は、受注型で資産としての大規模工場を持っている。また手作りの規模の経済が発揮できない受注型の弱小工場、小規模企業も多い。受注は厳しい条件で行われ、収益が上がらず、研究投資もできない。それに対して、キーエンスは大企業であるがファブレスで、営業員は強い立場で交渉[13]し、多くの利益が得られる。その商品が新製品で汎用性を持てば、さらに規模の経済を世界で発揮できた。
キーエンスだけでなく、顧客、サプライヤーである協力企業において、能力の共進化が起こっている。キーエンスの進化の中で、顧客は汎用品を使うようになり、顧客のビジネスは標準化へと進化し、並行してキーエンスの営業員はより規模の経済化を加速できる人材へと進化している。
キーエンスは、世界において、さらに拡大するには、日本法人以外の海外企業へ、顧客駆動のセンサ・ソリューションを展開することが想定される。
4．キーエンスの海外展開
キーエンスの営業は日本法人以外の海外企業にも成果が出ると思われる。その理由は、欧米に多いストライカー型リーダー
がもたらす、多くの追従者の存在である。キーエンスの海外における顧客は追従者である可能性は大きく、キーエンスの営業に依存する可能性が高い。ストライカー型リーダーは無批判にモジュールとして人材を扱う傾向がある。追従者をストライカー型リーダーは好み、海外企業には、追従者が満ちている。追従者はストライカー型リーダーの即決的意思決定に即応することを求められる。それに対して、キーエンスは、高付加価値商品開発を企画、開発して、顧客に直販・コンサル提案営業で届け、ファブレス即納で顧客の要望に応えることができる。キーエンスの顧客ソリューションが世界市場で有効であると考えられる。
ストライカー型リーダーは自身が理解しやすい商品を即座に導入することを期待しがちである。センサを工場に導入する際に、キーエンスの営業からセンサ・ソリューションについて、説明を受け、その情報を借用し、あたかも自身が意思決定したかのように振る舞い、ストライカー型リーダーに接する。そのことは、次もキーエンスを選んでいただけるようなサイクルを世界でつくっていけることに繋がる。追従者がキーエンスの営業の決定を採用した結果、信頼できる優れたセンサが導入され、顧客ソリューションが実現できれば、そのことがさらに広く世界へ、キーエンスを進出させることに繋がる。
この構図はストリカー型リーダーの追随者に対して、キーエンスの営業がセンサ・ソリューションを世界展開する構図である。米国、日本、ドイツの知財の中には、成功に繋がりそうな知財が無数に存在し、キーエンスはそれを商品化することができる。キーエンスの商品開発の大堀宏海氏は「キーエンスの事業はグローバルであり、世界の製造現場の“困り事の共通解”を見つけ出せれば、強力な拡販力・影響力のある汎用商品を生み出せるはずである」と語っている[14]。
米国シリコンバレーのストライカー型リーダーの目標・評価・フィードバックは、かつてジョブズがアップルで行ったような市場創造である。中国深圳のストライカー型リーダーの目標・評価・フィードバックは商品・事業企画である。ストライカー型リーダーの意思決定は速いから、追従者とキーエンスの営業は成果を出しやすい。
世界においても、多くの従業員は上記の心理状態にあり、キーエンスがソリューションの世界展開を行うとき、内部組織、人的資本が主要な役割を果たさなくても、ビジネスは成立する。キーエンスの販売促進グループの海外担当は、海外現地の商習慣や市場特性、常識を含め実態を詳細に把握し、どうしたら営業担当が効果的な営業活動を行えるか、実態把握の手法を試行錯誤し、導き出す。現状活況な特定業界に対しての販売の成功事例を世界中から集約し、実際の工場での使用状況を具体的にバーチャル空間で再現した営業ツール[15]を制作し、世界中に再度展開する。
近未来、キーエンスの営業は、海外企業のストリカー型リーダーに対する追随者に、センサを主力商品にして、センサ・ソリューションを世界で展開していくことが、合理性を持つのではないか、と考えている。
結章
世界市場は、VUCA（ブーカ）、Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）、で語られ、目まぐるしく変転している。キーエンスは、そのVUCA市場において、顧客駆動の経営品質を展開してきた。そのキーエンスの成功要因は、先行研究における探針型モデル、内部組織、人的資本だけではなく、先行研究で取り上げられていない、組織間関係にある顧客およびサプライヤーの構成員の行動原理が、①意思決定回避、②合意形成回避、③フリーライドなどを起こしていることであることについて、論じた。
特に顧客は、自身が意思決定回避、合意形成回避の状態のときに、キーエンスの営業から、タイミング良く、最適なソリューションとしてのセンサを紹介されると、購入を決定する。その際に意思決定回避の顧客の状態を、最終的に単純 = simpleの状態まで持っていく営業活動が行われているのではないか、と試論を展開した。
次に、キーエンスのセンサ・ソリューションの世界展開の今後について考察した。海外企業はストライカー型リーダーに従属する人材が多く、従属する人材は意思決定回避の状態と考えられることを論じた。キーエンスが世界に展開していくほど市場のVUCAは強まる。キーエンスは代理店を使わず直接販売を行い、市場の変化に対応しやすい。また新製品を標準品としてソリューションをつけて販売することは、規模の経済で有利になる。予測困難なVUCA時代におけるキーエンスの環境適応能力は高いと思われる。
キーエンスの顧客駆動の経営品質は、海外の日本法人から海外企業へとソリューションを展開するにあたって有効であることについて論じた。
[1] https://www.keyence-soft.co.jp/group/businessmodel/
[5] 井村直恵は、京都大学博士論文、経営情報学会「技術的知識の移転における探針型モデルの活用」などでキーエンスの直接営業のプロセスについて詳細に分析し、キーエンスをオムロンとの比較なども含めて論じ、キーエンス研究を先行し、後学に大きな影響を与えた。
[6] 延岡健太郎『キーエンス 高付加価値経営の論理 顧客利益最大化のイノベーション』日本経済新聞出版,2023年3月9日
[7] https://stak.tech/news/9661。人が1日に使用する単語の数は約1万6,000語（アリゾナ大学とテキサス大学の合同研究）。食べるものや場所といった食事に関する事柄だけで、人は1日に2,267回の決断をしている（コーネル大学のジェフェリー・ソバル教授らの調査）。車を1マイル（1.6km）運転するにつき、人は200を超える決断をする（米国労働安全衛生局）。
[8] 心理学者のジョナサン・レバーブ氏とシャイ・ダンジガー氏が行なったもので、両氏は刑務所の判事の決断疲れについて調査した。その結果、なんと午前中から1日の終わりに向かって衝動的な決断が多くなり、決断の先送りも増えるということがわかった。また、同じ調査で肉体的な疲労と違って、決断疲れは自覚するのが難しいということも明らかになっている。レバーブ氏によれば、衝動買いも決断疲れが引き起こす現象だという。
[9] DaveSnowden教授が、システムで起こる問題を分類した。クネビンフレームワーク(Cynefin
Framework)とは、問題の種類をその性質によって分類し、それぞれの分類に対してどのように考え、行動するか、を示した。1999年にDaveSnowden（デイブ・スノーデン）がIBM Global Services社で働いていた際に提言。
[10] https://www.keyence-jobs.jp/work/interview/emori.jsp
[11] 回収率 74.8％、集計対象（操業中）企業数
本社企業 7,152社、現地法人 25,325社
[12] https://www.keyence.co.jp/company/sustainability/compliance/
[13] 若いうちからさまざまなビジョンを持った社長や、一流企業の部長と対話できるのは営業職の醍醐味、https://www.keyence-jobs.jp/work/interview/kondo.jsp
[14] https://www.keyence-jobs.jp/work/interview/ohori.jsp
[15] 販売促進グループは、新商品の立ち上げ、販促ツールの作成、営業担当の営業力・技術力育成、技術サポートなどを行う。さらに、営業所・営業担当ごとの売上や営業プロセスの進捗。最終結果のデータを分析し、次の販売戦略の立案も担っている。
https://www.keyence-jobs.jp/work/interview/imada.jsp
