さて、ちょっと楽しんでみよう。国家を企業にチェーンジ イェスアイキャン

覇権ないし準覇権企業はインフラを後世の世界経済に残し、そのインフラの上で、ベンチャー企業はスピード経営を行い、既得ビジネスに安住する企業を追い落とし、やがて新しい覇権企業としてインフラを造る。
　このような経済とインフラの連環の歴史は、フォード自動車からソニープレイステーション、マイクロソフト、グーグル、アップルと枚挙にいとまがない。
　
　もうひとつの視点はソリューションである。インフラは常にリアルタイム（スピード経営）ソリューション形成の制約にも促進にもなりうる。覇権的インフラはソリューション形成の障害となりうる。

　さて、マイクロソフトがかつては障害の典型と思われ、最近では逆にグーグルといったミッション系企業が実は障害ではないか？と考えるようになっている。
　そのアンチテーゼとしてフェースブックが東海岸で登場したのではとも思っている。
　
　成熟化社会ではソリューションはスピードを低下させ、競争者の登場を促す。

経済インフラとスピード ソリューションとスピード

覇権ないし準覇権国はインフラを後世の世界経済に残し、そのインフラの上で、新興国の企業はスピード経営を行い、覇権国の企業を追い落とし、やがて新しいインフラを造る。
　このような経済とインフラの連環の歴史は、エジプト、殷からアレキサンドロス、平清盛、チンギスハン、ポルトガル、スペイン、英国、米国、日本と枚挙にいとまがない。
　
　もうひとつの視点はソリューションである。インフラは常にリアルタイム（スピード経営）ソリューション形成の制約にも促進にもなりうる。覇権的インフラはソリューション形成の障害となりうる。

　さて、マイクロソフトがかつては障害の典型と思われ、最近では逆にグーグルといったミッション系企業が実は障害ではないか？と考えるようになっている。
　そのアンチテーゼとしてフェースブックが東海岸で登場したのではとも思っている。
　
　成熟化社会ではソリューションはスピードを低下させ、競争者の登場を促す。

商品企画・研究開発スピードが4倍になれば、定年前に4倍の開発ができる。

中国経済など新興国ビジネスは日本の数倍のスピードがある（世界の40年は中国の7年：新華社）。

　高齢化進む中では、商品企画・研究開発スピードが4倍になれば、定年前に4倍の開発ができる。

　商品・サービスを作るシステムは2倍以上に拡大している（エコシステム化）。コンビニは納入業者1万数1千社のエコシステムで3千アイテムの商品を開発陳列している。2倍以上に拡大すれば2倍以上のスピードでないと従前のビジネスはできない。

　ジョブス、サムスンはエコシステムを大幅単純化で成功。しかし、日本人は真っ正直にエコシステムすべてで励むしかない。超えるには加速が日本らしい。

今度講義する内容の一部 市場と企業 アップルに負けたソニーの未来は

ピカチューと世界の子供は遊んでいる。
ドラえもんは先生（ドラえもん算数教室）である。
ピカチューとドラえもんで育った人たちが、今後の世界市場の中心となっていく。
そんな近未来の世界市場ではどのようなビジネス、どのような企業が成功するのでしょうか。

さて、ＡＫＢ（秋元康）ビジネスは世界で成功できるのか？
アップルに負けたソニーはもう２度と立ち上がれないのだろうか？
今年のトヨタは？

ノーベル賞をとった科学者と日本企業は世界にどのような貢献をできるのだろうか？
東日本大震災は将来の科学、技術、企業にどのような影響を与えるのだろうか？

高度成長後の新興国政策について 日本の某官庁の1970年代をオーラル中

新興国は以下の手順についてその有効性と法的問題について先行研究する必要がある。

凍結価格実施手順

価格引き上げの承認手順

設備投資調整手順

未来を考える１６つのポイント

１）新興国は日本の産業政策を学んでおり、日本の過去は中国の未来である。
２）過去の行政従事者の経験を生かせば、新興国市場で日本企業が優位に立てる。
３）米中間のコンテナ船は毎日多数日本海を通過している。この利点を生かす戦略を考える。
４）米中航路の中間でメイド・イン・ジャパンを生かす工場新設も可能性がある
５）中国は2007年から2011年までで人件費が約2倍になった。今後3年でまた2倍になる。
６）中国の工場地方移転を先読みしてバブルを予測して競争優位を獲得する。

７）日本海側を中心とした地方銀行と地方企業の連携戦略が重要、特に中国戦略を構築する。

なぜか？

８）日本企業はアジア、太平洋から世界中で奮戦している。
９）この兵站は「金融」が中心であるべきである。
　　企業は「ご主人」金融は「奥さん」である。
１０）ところが日本の金融は世界展開している日本企業へ十分な支援ができていない。
　　奥さんを国内に残して、海外で出稼ぎする旦那。
１０）日本企業は世界で急成長している。
　　旦那は頑張っている。
１１）1960年代の日本の高度成長期に匹敵する成長が海外の日本企業で起こっている。
　　旦那は頑張っている。インフラブームで重厚長大も頑張る。東京水道局、横浜水道局も
　　小売・流通も、製造小売業、現場主義、顧客主導は日本の「旦那」の「お家芸」、世界が認める。
　　しかし、
　　ここしばらくソニーが転んで、トヨタも転んだが、今年はトヨタは復権。ソニーも頑張れ。
１２）1960年代に金融が日本企業に行った兵站機能は有効であった。（国内）
　　金融＝奥さんは内助の功（興銀、開銀・・・・・・・地銀、信金、郵便局）
　　金融＝奥さん（良妻賢母の井戸端会議：護送船団）は頑張った。
１３）現在、金融は海外日本企業へ兵站機能を発揮すべきである。（海外）
　　日本型金融の強みとは、「内助の功」それを海外でどう発揮できるか。
　　遠くの企業＝旦那をどう助けるか？

その際の日本型金融機能とは？

１４）日本の製造業は海外で「現場主義」で成功した。ものづくり企業こそ日本のブランド
　　キーワードは「現場主義」
１５）日本の小売流通（日本型サービス産業）は現在「現場主義」で成功しようとしている。新しい日本ブランド。セブンイレブン、イオン、ローソン、ファミリーマート・・・・。

１６）日本の金融も「現場主義」で、世界で展開奮戦している日本企業へ日本型「兵站」支援（内助の功）をできないか？

かつては内助の功を国内で発揮して、日本型金融は、旦那＝企業に高度成長をさせた。

海外で内助の功を発揮できる

日本型金融モデル

を模索するため

製造業・小売業・金融業の研究者が学際的共同研究をする必要がある。

日本政府の金融政策は欧米への対抗と同時に、日本型「内助の功＝現場主義」金融モデルの学際的研究支援を試みることが考えられる。

次世代のキーワードは「地図」と「センサー」使いの達人

未来を拓くエンジニアたちへ

富山大学が、地元企業の若手エンジニアを対象に行うリーダー教育「次世代スーパーエンジニア養成コース」が４月に開講。今回は講師を務める清家彰敏富山大経済学部・大学院ＭＢＡ教授に、世界で競争できる商品づくりをするために必要なＭＯＴ（技術マネジメント）について聞いた。

次世代のキーワードは
「地図」と「センサー」使いの達人
―富山のエンジニアの現状をどう見るか。
まじめ。しかしそのため、目の前の技術ばかりに目がいき、切り替えが下手。もちろん客の欲求を見ているが、客は時代とともに豹変する。客が変われば商品・サービスも変わる。時代の変化に応じ、客は誰なのかを再定義、多数の事業の中からどこに重点を置きどこを省くかを判断、開発を急加速する能力、これがマネジメントだ。それに成功したのがサムスンだ。

―今後のマネジメントのキーワードは。
「地図」と「センサー」だ。地図とは、市場を俯瞰して、戦略を立てるということ。例えばバイオの分野なら高齢者の遺伝子、年齢構成、健康状態の科学地図がある。今後どんな病気が増えるかなどがシミュレーションでき、どこでどんな薬が求められるかを予想できる。欧米は地図作りがとてもうまい。成功したのがアップル社。スティーブ・ジョブスは未来のデジタル社会と人間行動を俯瞰できる地図を持ち、iPod、iPhone、iPadを世界でヒットさせた。未来の地図をジョブスはゼロックスのパロアルト研究所で見つけ、屈辱的な事業の失敗から俯瞰のテクニックを体得した。地図だけではだめだということをジョブスの失敗は教えてくれた。ちなみに経営学の巨人ドラッカーは失敗をしない人間を信用してはいけないという名言を残している。さて、アップルは一つの商品が１兆円以上を稼ぐ。数多くの商品を販売して100億円の売り上げを積み上げる日本企業に比べ、経費は格段に小さく利益ははるかに大きい。
もう一つのキーワードが「センサー」だ。例えば建設機械メーカーのコマツは、建機にＧＰＳと連動させたセンサーを付けて販売した。これにより、世界のどこに自社の建機があり稼働状況まで把握できる。このデータを顧客や代理店に提供できる。顧客は、稼働率の高い地域へ仕事を取りに行くことができ、コマツも稼働率の高い地域での販売強化ができた。
今、世界のエンジニアたちは、必死に自社の商品にセンサーを付けると、どんなサービスができるかを考えている。

―円高や国内市場の飽和などを背景に、今後、企業の海外進出はさらに進む。
中国企業や東南アジアの企業を指導するが、彼らは、その技術や商品は日本のナンバー１かどうか、欧米に比べてどうかを非常に気にする。オンリー１には関心がない。グローバル化というのは、ナンバー１同士のチームプレー。そこで海外で勝つためには、日本のナンバー１技術を武器にする必要がある。それは省エネ技術、環境技術、トヨタ生産方式、日本型サービスの４つ。これを意識して戦略を立てるべきだろう。

講義拝見「実践技術経営特論」より
　　　　　　　　　　　講師　清家教授
これからはＭＯＴ＋（プラス）
経営者―地図（マーケティング）―ＭＯＴ―センサー―サービス―ソリューション
これをすべてまじめにやろうとするとお金がかかるので、どこを省くかがポイント
【成功例　韓国サムスン電子】
長大なＭＯＴのステップを大胆に省き、マーケティング、工場生産、苦情処理サービスの3ステップのみに重点、事業を超加速。
商品を大量生産し、メンテナンスカーを街中に走らせる。顧客から故障の連絡が入ったらすぐに修理に向かうサービスを徹底。
　　　　　↓
すぐに修理するため、客に不満が残らない。
客の声を広く聞き、商品開発にフィードバックできる。

※一方、日本の家電メーカーはMOTのステップ数が多くプロセスが長くスピードが非常に遅い。
製品が壊れないため、サービス体制は逆に弱体。修理が遅く客の不満はすごい。
何百点という商品は経費増の原因で、事業縮小を余儀なくされている。