中国繊維企業の未来４戦略と日本の対応を模索

中国繊維企業の未来の４つの戦略と日本企業との連携を模索して　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　


　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　富山大学大学院ＭＢＡ教授清家彰敏

　中国繊維産業は、欧州経済の低迷、国内人件費の高騰などにより大きな危機に直面している。この中で、中国繊維企業はどのような戦略を採用するか。それに対して、日本企業はどのような戦略をとるかを考えてみよう。
　戦略には模倣・学習と連結・創造の２つに分けることが出来る。それを衣料・家具用繊維と産業用繊維の２つに分けると４つの戦略を未来に関して構想することが出来る。
　この戦略を中国繊維企業が立案すると考えると以下の４つの戦略が行われることが予測される。それぞれについて、日本企業の対応を論じてみよう。
　なお（　）の中は日本へのアドバイス。

１）模倣・学習
衣料・家具用繊維
　 工場移転（低賃金国・バングラデシュ・ミャンマー・アフリカ）
産業用繊維
　 選択集中・大量生産（特定製品に特化する韓国型）

２）連結・創造

衣料・家具用繊維

　製造小売業（ユニクロ）連結

　ブランド開発（イタリア）創造

産業用繊維
　 技術開発（日本東レ・帝人）
解説

１． 衣料・家具は販売網を欧米日・中国に置いて。工場を低賃金国へ移転する。

（日本企業は中国企業、欧米企業とミャンマーなどで合弁工場を作り、欧米･中国などへ輸出すべきである。
　開発と工場は日本、商品化・営業は中国、欧米企業で分業すべきである。日本企業は営業力・商品化力が弱い。１９８０年代以降のメード･イン･ジャパンブームは日本商品の海外での販売力を強め、逆に人の力である営業力・商品化力を弱めてしまった。
　Ｊリーグで一時期よく言われた。日本のサッカーチームはゴール際までボールを持っていくのは優れているが、誰もボールをゴールに蹴り込まない。だから負ける。そこで、ゴール際に外国人選手を起用した。外国人は躊躇わず蹴り込む。それに刺激されて、そのうち日本人も蹴りこみ始めた。長友、本田たちの登場である。
　ミャンマー、バングラデシュ、アフリカで、商品化寸前までは日本が持っていって（日本人の組織プレー）、それを中国人が商品化して世界に営業して回る（中国人の卓越した個人プレー）。そのような未来を見てみたい。
　そのうち、日本人も躊躇わず蹴り込む、商品化するようになる。中国人、欧米人もゴール際まで持ち込む重要性に気づき、商品化寸前まで持ち込む地道な仕事の大切さを感じ、それに喜びを覚え、従事する人が出てくる。）

２． 選択集中は、航空機の炭素繊維、水処理の膜などに特化し、大量生産販売を行い先行メーカーから市場を奪う。

３． 製造小売業への転換。製造小売業は、販売と製造を連結し、市場動向を速くフィードバックし（最速１週間以内で）販売衣料のデザイン革新・販売方式の改善を行う。東京のエゴイストなどの企業群は１週間を実現させた。ユニクロは製造小売業で衣料開発から販売までを連結させ流行の創造・大量販売を行う。

４． ブランド開発はイタリア企業のデザイン・開発チームを中国へ誘致、利益は中国側とイタリアで折半。またはイタリアなどのブランド企業の買収を行う。

５． 技術開発企業への転換。日本の東レなどと合弁事業を通じて開発ノウハウを学ぶ。製品技術者と生産プロセス技術者・熟練技能者の２つの中核技術を持った集団からの事業多角化戦略。

６． 製品技術者集団からの事業多角化

　製品技術者集団から事業多角化を行う企業へ中国企業が転換するには、東レなどと合弁し、その技術を学ぶのが第１段階である。ＧＭとトヨタの合弁、韓国企業と日本企業の関係はこの第１段階で止まり、前者は学習、後者は選択集中・大量生産への移行で終わった。両者とも日本型へ移行することなく、現段階ではＧＭも韓国企業も成功している。

　第２段階は日本企業の技術だけでなく開発戦略をも学ぶ必要がある。開発戦略は、取引先企業の購買担当者・技術者と共同開発で「企業間摺り合わせ技術」によってシームレス（オーダーメード）な新製品開発を行うことにある。この新製品開発はＭＩＴのヒッペル教授のユーザーサプライヤーインターラクションによるイノベーションで理論的説明はできるとされる。
　ヒッペルに加えてここでは戦略的・組織的視点での分析を重点に行う。戦略視点では、①取引先企業との関係の変更（共進化型関係への変更）、②取引先の購買担当者・技術者、当該企業の営業担当者・技術者の組織間関係の設計を行い（主に、取引先企業主導で開発は行われるが、取引先企業は製品評価能力、当該企業は技術改善能力が高いことが多い。リーダーは取引先企業の技術者が取る）、③フィードバック、データベースの作成、技術波及の評価、知財の分担まで行う必要がある。

７． 生産プロセス技術者・熟練技能者からの多角化

　生産プロセス技術者・熟練技能者は、衣料などから営業先を航空・宇宙などへ転換されることでイノベーションを強いられる。要求される製品の設計は製品技術者が行うが、その製品を実現するために、日本企業では生産プロセス技術者・熟練技能者は生産プロセスの連続的な改善を日進月歩で行う（プロセスの組織管理）。この日本型生産プロセスの組織管理を学ぶことにより、営業先を多角化することで製品を多角化することができる。


さて、
　日本企業は多角化に対してプロセスで対応し、ドイツ企業は製品設計で対応する。日本企業とドイツ企業の違い。これでワーゲンとトヨタの違いを考えてみよう。

ビッグデータと内外政策課題について広く討論しよう（＾＾）

ビッグデータと内外政策課題
　喫緊の課題として、ビッグデータが個人、社会、経済、政治、法律、産業、技術、文化に与える影響と政策課題について網羅的かつ統合的に論じる場が必要である。

　ビッグデータとはインターネット上などで巨大かつ級数的に増加するデータを指している。ビッグデータは未来の希望であるが恐怖でもある。個人の全ゲノム解析は2013年には１００ドル1時間以内で可能となる。シークエンサーも１機１０００ドルである。ゲノムを知り病気を予見することは希望でもあり恐怖でもある。これはパンドラの箱（東京大学医科学研究所宮野悟教授）である。
　個人ゲノム解析の拡大は世界の医学・医療政策の転換からデータセンター、スーパーコンピュータによるシミュレーション、各種投資決定にまで変化が要求される。また生物資源のゲノム解析がもたらすビッグデータは農業、食品でのＩＳＯ標準作りの鍵である。
　ビッグデータは生物ゲノム解析からだけなく、全分野に広がろうとしており、この動向分析は喫緊の課題となる。
　また情報ベンチャー起業ではアップル、グーグル、フェースブックなどの情報装備の卓抜した「個人」の機能を急激に拡大させたのもビッグデータで、これは未来の希望でもある。

　各省庁でもビッグデータの問題は取り上げられ、野村総合研究所など民間機関でも研究は行われている。

　世界に先駆けてビッグデータの動向を把握し、政策課題を提案できる場を日本が作るべきである。

日本が安く海外が極端に高い資源を探せ？江戸期の金銀交換比率内外差は金の大流出となった 格差ランキングを新聞は発表しろ（＾＾）

日本が安く海外が極端に高い資源は？

資源は人材（M）・資金（M）・材料部品（Ｍ）・機械設備（M）・技術技能（M）・知識情報（Ｍ）の６Ｍ

例えば
人的資源の内外給与差が極端に差がある職種を見れば、

（江戸期（末期）の金銀交換比率内外差は金の大流出となったように）

今後、日本から大流出する人的資源が分かる。

（韓国企業が日本企業の人材を大量引き抜きしたように）

今後、日本に流入する人的資源も分かる。

（国家にとっては流出は損失であることが多い。かつて江戸期に金の流出で日本が膨大な損失を被ったように！）

現在、日本において、企業、国家に大きな利益をもたらす優れた人材への給与支払い額の内外格差は１０倍を超えるかもしれない？

資源（６M）には多くの種類があり、網羅的に管理・監視する必要がある。

　それらすべての資源の内外価格差を比較する動向調査を行う。

　出入の動向も調査し、社会に広く公表すべきである。

資源の出入は日本国家の大事であり、動向の把握、管理を誤ると将来に禍根を残す。

内外差ランキングの世界への公表は新聞、テレビの国民、海外への義務ではないか（＾＾）

ランキングをどう作るかは、
（大変なデータ収集と困難な解析を行うが）、
内外の有識者半々で構成されたインターネット上の審議会でランキングを毎年発表する。

京都を環日本海経済・文化首都へ： 舞鶴敦賀港＝「拡大京都」を日本海首都へ

京都舞鶴港（敦賀まで）の優位　　「京都」を環日本海経済・文化首都へ


１．周辺港湾との競争

東京に対して、関西・中部は日本海側港＝京都舞鶴港を持つ優位

釜山に対しては、後背地を持たない釜山に対して、関西・中部を持つ優位

２．周辺国の日本海沿岸には1千万人規模の大型都市は無い。

後背地（関西・中部）を持った4千万都市の京都舞鶴港の優位によって、

「京都」＝拡大京都＝舞鶴・敦賀・京都・大阪・名古屋・神戸

「京都」は日本海周辺国の都市・生産拠点をリードする「日本海経済・文化首都」といった機能を果たせる。

新潟、金沢では規模的に「日本海首都」は難しく、

韓国・北朝鮮、ロシアともに４千万の後背地を持つ京都舞鶴港地域に対抗する都市は皆無。

　日本の港は国際比較では言われているほど悪くない

1996年、2002年、2008年において、中国のアジア発米国向けのコンテナ貨物輸送量のシェアは、中国は44.6％、62.6％、72.4％と増加した。それに対して日本は17.1％、8.5％、5.9％と低下した。その他（韓国など）のシェアも38.3％、28.9％、21.7％と低下した。
 
日本海事センター


欧米基幹航路フルコンテナ船の年間寄港回数の推移（国土技術政策総合研究所）

2000年は、釜山は上海の3倍であった。2006年はほぼ並び、2008年は上海が1.5倍になった。仮説「釜山の時代は終焉しつつある？」。この間、ほとんど香港は伸びていない。日本もほぼ横ばいである（神戸だけ落ちた）。

世界の先進国のコンテナ港の成熟

　　　　　　　1980年　　1990年　　　2009年　　　　（万ＴＥＵ）

ロッテルダム　 190　　　　　367　　　　　974　　1990年比2.7倍

大阪　　　　　　25　　　　　 51　　　　　210　　　　　　　4.1倍

東京　　　　　　63　　　　　156　　　　　374　　　　　　　2.5倍

名古屋　　　　　21　　　　　 90　　　　　211　　　　　　　2.3倍

すくなくとも東京港、名古屋港はロッテルダムという欧州最大の港と成長率で差はなく、大阪港は成長率では上回っている。

また横浜港にしても1980年72万TEU、1990年から2009年までで165万ＴＥＵは280万TEUと1.8倍（年成長率６％）になっており、この間の日本経済の停滞を考え、経営者の立場でみると衰退とは考えられない。年６％超成長で経営し、時代に合わせた先行投資の余剰を生み出せない経営者は、港湾経営者以外でも資格が無い。

神戸港だけは1980年146万TEU、1990年260万TEUが2009年225万TEUと－35万TEUで0.8倍と、これは経営危機となる水準の衰退である。また、この理由を釜山に奪われたからという説があるが、これは間違い。当時、1990年時点で釜山は235万TEUに達しており、2009年1195万ＴＥＵまで、＋960万ＴＥＵで、5倍に増加した。神戸から奪ったとしても？－35で、この値は桁外れ30倍の差で、神戸から釜山への移転といった説ではとても説明できない。

長江は中国の物流を担ってきた。下流の上海の驚異的な繁栄は長江の役割の大きさを示している。

しかし、21世紀物流「長江」は

上海（洋山港）を「上流」とし、対馬海峡から日本海へ
（京都（舞鶴港）を「中流」にあり）
津軽海峡からアリューシャンへ、東太平洋を経てロサンゼルスを「下流」とした。

2015年
温暖化すれば？
アリューシャンから北極海を経て「下流」のロッテルダム、ニューヨークへ流れる.

～2020年
中国が輸入国へ転換すれば、物流「長江」は逆に流れるようになる。
ロサンゼルス、ロッテルダム、ニューヨークを上流とし
日本海を中流とし（京都舞鶴港）
上海が下流となる。

グーグルのInternet of Things によるネットロボット化そして「情報生命」の未来

グーグルのInternet of Things によるネットロボット化そして「情報生命」の未来
 
たまに訳の分からない？話を楽しんでみましょう：過去ののブログ「ロボット経済、ネットロボット参照してください」（＾＾）
 
インターネットの中の「動向」は組織への従属時間が減り、個人の創造時間が増加している。
それがグーグルの歴史的意義。
 
グーグルのInternet of Things （事例としてのスマートメータ）、金融工学の「株取引ロボット」などはすべてインターネットの中の人工生命＝ネットロボットの創世と考えられます。
 
ネットロボット化とは人工知能による個人の機能の切り出しである。
人工知能化の中での個人の機能の切り出しによるネットロボットの登場と蓄積・相互作用の級数的増加がもらたらす社会が未来のインターネットです。
 
グーグルもアップルもすべてネットロボット化の過程で産み出されてきた歴史的役割を背負った存在だと思います。

僕はネットロボットは、自己の開放・解体という２面性が持つ「快感」を伴っていると思います。

個人を解体して、無数の人工知能として外部化独立した新「個人」（ネットロボット）が産み出される近未来。

世界とネットロボットがコラボ、そして個人はメタな存在へと再統合され、また再度解体される。
インターネットの中における人工知能技術の利活用とは、ネットロボット化とは解体と統合のスパイラルな昇華であると考えています。

ネットロボット（情報生命）と個人とは切り分け出来ません。

切り分けを可能とするのは、人間の意志が創造がネットロボット（過去＋）を超えているときのみです。
この昇華のプロセスの中で、インターネットの中のゴミ情報（インターネットデブリ）は生命化され、情報と情報生命の２つでインターネットが構成される時代となり、徐々に情報生命の比率が増していく。

やがて生命（人間と動物・植物）が情報をアクセスする地球から、情報生命が生命にアクセスする新しいインターネット地球の時代が始まる。
やれやれ（＾＾）

飛込み営業 ルート営業 ソリューション営業 開発営業 事業営業

かつて営業は「飛込み営業」と「ルート営業」の２種と言われた。不特定顧客を対象とする飛込み営業と特定顧客を対象とするルート営業である。セブンアイはスーパーマーケット、コンビニの不特定顧客を特定顧客に変えるビジネスモデルである。
　日米欧のような成熟社会では営業は大変困難な仕事である。顧客はモノと情報で満ち足りており、商品は売れない。顧客は自動車も家電もほとんど揃っており、特に高齢者は消費しない。高齢者は食品も下手に食べると糖尿病になってしまい、食事も酒も慎む。
　そのような日米欧の顧客に営業するために工夫されたのが、「ソリューション営業」である。商品を売るのではなく、顧客の問題解決（ソリューション）を売るものにする。商品に加え、センサ（商品と周辺からの情報取得）･サービス・コンサルタント（相談・苦情処理も含む）・金融・保険で顧客の問題解決を支援する。これで成功したのがＩＢＭ、ＧＥである。
　しかし、ソリューション営業も度が過ぎると「小さな親切大きなお世話」で顧客は鬱陶しくなる。
　第４番目の営業が、開発営業である。営業現場で商品を開発する。コンビニ業界の「部会」と呼ばれる組織では、開発営業である。セブンイレブンの部会の場で、メーカーの技術、研究所まで集まって商品を開発する。開発営業である。パナソニックはヤマダ電機で商品開発（開発営業）を行えば、莫大な利益を出すと思われる。開発営業は主役であり、本社も研究所、工場も主役の下請けになる。
　第５番目の営業は事業営業である。事業営業は商品ではなく事業そのものを創る営業である。技術者、工場、研究者などはその事業の下請けになり、事業営業おの指示で編成される。事業営業で現在成功しているのはアップル、サムスンである。アップルのジョブズはインターネット、携帯電話の現場でアップルという事業を創業した。これは事業営業者といしてのジョブズの側面である。サムスンは工場を事業の中心として、日米、新興国の企業を下請けにしてコストと下げ、市場を世界に広げて音楽事業、スマートフォン事業を創業した。日本は技術・コア部品をサムスンへ提供、サムスンはそれを短期間で事業化して、そこへ多くの企業を巻き込んだ。

日本企業の経営組織への３つの課題

１．世界ＮＯ１以外はグローバルでは意味がない。

　世界ナンバーワンを社内外で選びそれをさらに強化せよ。オンリーワンはまったく世界に通用しない。スマップと槇原敬之が日本をだめにした？

２．日本型サービス産業＝日本型製造小売業の世界進出　
　
　セブンアイ、イオン、ファーストリテーリング（ユニクロ）、ファミリーマート、ダイソー、マツモトキヨシ、ヤマダ電機・・・がアジア制覇、世界制覇？

１）日本の製造業は海外で「現場主義」で成功した。ものづくり企業こそ日本のブランド 　　キーワードは「現場主義」

２）日本の製造小売業（日本型サービス産業）は現在「現場主義」で成功しようとしている。新しい日本ブランド。セブンイレブン、イオン、ローソン、ファミリーマート、ファーストリテーリング、ダイソー、マツモトキヨシ・・・・。

３）日本の金融も「現場主義」で、世界で展開奮戦している日本企業へ日本型「兵站」支援をすべき。

３．インターネット、仮想世界と現実世界の組織論とは？

　スマホ・クラウド・センサ

センサ情報によるインターネット（仮想世界）利活用の凄さ　コマツとトヨタに学べ

１）コマツ　

　建機のロボット化　建機のセンサとＧＰＳ　需要予測・パーツ供給・中古市場

２）トヨタ　
　
①ワイパー天気予報（センサとしてのワイパーが動いているところが雨が降っている）　

②タイヤ渋滞情報（タイヤの回転数がセンサ）